„Húsz év tapasztalathoz, húsz év kell.”

Seres Szilvia beszélgetése Szabó Erikkel a KAJAHU digitális közösségi étteremlánc vezérigazgató-helyettesével, aki korábban a Carnation/POSSIBLE egyik meghatározó vezetője volt.  

Mikor használtál először internetet?

1999-ben végeztem a Veszprémi Egyetemen mérnök informatikus szakon, amivel párhuzamosan csináltam egy marketing- és reklámmenedzser képzést is. Utána öt hetet voltam egy IAESTE cserén Isztambulban, ahol a Nortel Networks törökországi irodájában dolgoztam. A cég switcheket és hardverelemeket gyárt mobilrendszerekhez, de éppen akkor nyári leállás volt, és semmi dolgom nem akadt. Unatkoztam, így igazából itt kezdtem el internetezni, mert szuper gépek és gyors net volt. Előtte ugyan az egyetemen már hozzáfértem, de itt kezdtem el például online rádiókat hallgatni. Mivel egész nap csak neteztem, rengeteg mindent felfedeztem. Akkor szünetelt csak a keresgélés, amikor elmentem megnézni Kovács Ágit a törökországi úszó-Európa-bajnokságon, ahol három aranyérmet is szerzett. Hazatérésem után az volt a terv, hogy elkezdem a Veszprémi Egyetemen a doktori képzést.

Mi miatt választottad a programozói szakmát?

Az általános iskolában Commodore 64-es számítógépekkel dolgoztunk. Amikor eljött a középiskola választás, akkor két olyan iskola volt Győrben, ami szóba jöhetett. Az egyik a Jedlik Ányos Gépipari Technikum, a másik pedig egy pénzügyi suli volt. Apukám is mérnökként végzett, én pedig a számítógéppel szerettem volna foglalkozni, így lett a Jedlik. A mostani eszemmel inkább ma már a pénzügyi vonalat választanám, ami közelebb áll a cégvezetéshez. Nyilván, azóta sok mindent felszedtem, de nem tudok könyvelni, ahogy sajnos már programozni sem.

Nem vagyok egy gyakorlott informatikus, ugyan elvégeztem az egyetemet, de sosem éltem abból igazán. Még a középiskolában érdekelt a kódolás, az egyetemen már kevésbé. Amikor Késmárki László és Balogh Péter Veszprémben már nyomták a kódokat, szoftvereket írtak és pénzt kerestek, addig én egy dolgot csináltam az egyetemen teljes időben, amit úgy hívtak, hogy BEST (Board of European Students of Technology). Volt olyan félévem, amikor egyetlen órára sem mentem be, mert éppen mi szerveztük Veszprémben a BEST elnöki találkozóját. Az egyetemi hálózatnak akkor körülbelül öven tagja volt, ma már kilencvenöt műszaki egyetem van benne harminchárom országból. Nagyon jó személyes kapcsolatok, barátságok és szerelmek alakultak ki. Volt egy szuper nemzetközi közösség, évente többször találkoztunk valamelyik európai egyetemen. Az volt a szabály, hogy a fogadó országban minden ingyenes, de odáig el kellett jutni. Rengeteget utaztunk, vonattal, busszal, stoppal, ahogy jött. A szüleim sokszor azt sem tudták, melyik országban vagyok éppen. Óriási buli volt, imádtam! Rengeteget programot szerveztem a BEST-ben, csapatot vezettem, multicégeset játszottunk, hamar kiderült, hogy a szervezés és a menedzsment jobban érdekel, mint a programozás. 

Hogyan kerültél át a marketing területre?

Elindultunk a 3. Kreatív reklámversenyen 1999-ben négyen informatikusok, akik mindannyian éppen az OKJ-s Marketing és Reklámmenedzser képzésre jártunk. A verseny fő támogatója a MOL volt. Akkoriban jelentek meg a női vezetők és egyre több nőnek lett saját autója, amivel célcsoport lettek. A MOL-nak egy kimondottan nőket célzó kampányt találtunk ki úgy, hogy a márkát szimpatikussá tegyük számukra. Bejutottunk tízedikként az országos döntőbe a százas nagyságrendű pályázó közül. Mivel a prezentációk előtt pont a tizedik helyen voltunk, sejtettük, hogy esélyünk sem lesz már nyerni. Nem is készültünk fel különösebben, inkább elmentük még előtte este bulizni. Emlékszem, hogy akkor még klasszikus írásvetítőre vittünk kézzel írt és rajzolt slide-okat. 

Nem lehetett megnézni az előttünk lévő prezentációkat, nehogy ötleteket tudjunk lopni. Ötödikek voltunk és a magunk módján előadtuk a kampányunkat. A prezentációnk utáni szünetben az összes újságíró letámadott minket, hogy ez fantasztikus volt, és hogy tudatosan volt-e ennyire formabontó. Nem is értettük a kérdést, de amikor beültünk a további előadásokra, akkor láttuk, hogy mindenki profin felkészült, egyenöltönyben, egységes mappákkal, betanult mondatokkal. Nekünk felkészítő tanárunk sem volt. Tudtuk, hogy ezzel ellőttük az esélyt, de meglepetésünkre megkaptuk a MOL különdíját, mert szakmailag nagyon jó és kreatív volt az anyagunk. A díjjal egy balatoni egy hetes nyaralást nyertünk, míg az első helyezett egy londoni szakmai utat kapott egy ügynökséghez. A díjkiosztón találkoztam először Karafiáth (Szekfű) Balázzsal, a Carnation vezetőjével is. Így utólag visszatekintve ez a verseny meghatározó volt a későbbi szakmai életemet illetően. 

Szakmailag mi érdekelt akkoriban leginkább? 

Egyrészt az, hogy hogyan tudom összekötni a marketinget és az informatikát, másrészt, hogy a minőségbiztosítást hogyan lehet informatikai eszközökkel támogatni. A posztgraduális marketing kurzuson a GSM szolgáltatók indulásáról és szolgáltatásairól – Westel900, Pannon GSM, Westel450 – írtam a diplomadolgozatomat, amiben a piacra lépési marketing stratégiáikat vetettem össze. 

Azonban mielőtt elkezdtem volna a doktorit, indultam a marketing Országos Tudományos Diákköri Konferencián (OTDK), amit informatikusként meg is nyertem, amin eléggé csodálkoztak. Kürti Tommal ott találkoztam először, megittunk egyik éjjel egy-két Jager-t, és közben sokat beszélgettünk az élet nagy dolgairól. Utána pár alkalommal a Tilos Rádióba is beugrottam vele, azóta is követjük egymás dolgait, tartjuk a kapcsolatot. Tom mondta akkor, hogy a Carnation külső kutatókat keres, maradhatnék Veszprémben és csak heti egy napot kellene feljönnöm Budapestre. Varázslatos volt a lehetőség és passzolt a doktori képzéshez. Azonban amikor leültem Karafiáth (Szekfű) Balázzsal tárgyalni, akkor kiderült, hogy ő pont fordítva gondolná, egy napot lehetek Veszprémben és négyet Budapesten. Hazakullogtam Veszprémbe, ahol a tanárom azt javasolta, – mivel ez egy izgalmas fővárosi informatikai cég volt – ragadjam meg a lehetőséget. Hálás vagyok neki azóta is, bölcs tanács volt. 

Volt akkor egy barátnőm az egyetemen, akinek még egy éve volt ott hátra, ezért elég nehezen fogadta, hogy Budapestre költözöm. Szerencsére túlélte a kapcsolatunk, azóta ő a feleségem és 5 gyerkőcünknek édesanyja. Én 2000 januárban felköltöztem, és junior tanácsadóként bekerültem a Carnation-be. Közben a katonaságot Balázsnak és Z. Karvalics Lászlónak köszönhetően a Budapesti Műszaki Egyetem Információs Társadalom- és Trendkutató Központjában polgári szolgálatosként teljesítettem, ahol közös kutatásokban vettem részt kapocsként a két cég között.

Milyen részekből állt a Carnation 2000-ben?

A Carnation Internet Consulting mellett volt egy Carnation Reasearch nevű cég, aminek Lipkovics Olga volt a vezetője. Indulásakor nem volt fejlesztés és kreatív rész, kutatás és stratégiai tanácsadás volt a fő csapásirány. Prognózisokat készítettünk arról, hogy az internet hogyan fog fejlődni, milyen felhasználói, üzleti modellek jöhetnek létre. Minden évben kiadtunk egy nyomtatott A/4-es prognózist diagramokkal, amit Molnár Dániel (B2Men) gyártott. Ez változott meg 2000 tavaszán, amikor a Carnation tőkeemelést hajtott végre Várkonyi Attila révén és megszerezte az egyik legjobb magyar web-fejlesztő csapatot, a Pangalaktik Media-t. Ekkor csatlakozott Alien (Antal Gergely), Gib (Mészáros Gábor), Craft (Kovács Balázs), illetve később érkezett  Hitch (Tóth Krisztián) és Duna János.

Hogyan változtak a divíziók ezután?

A két cég egybeolvadása révén hirtelen megnövekedett a létszám – az Orbánhegyi úton már szerintem több, mint húszan voltunk – és két nagyon különböző csapat állt fel. Lett egy fejlesztő és egy tanácsadói team. Egy óriási budai villában voltunk, mi öltönyös tanácsadók a szupervilágos, erkélyes első emeleten, a copfos fejlesztők fenn a manzárt szobában, recepció és tárgyaló a földszinten, ping-pong asztal meg a pincében. Komoly menedzsment feladat volt közös vállalati kultúrát teremteni. Volt egy óriási kert, esténként ott mentek a bulik, tartottunk még sajtótájékoztatót is. 2000 után aztán jött a dotcom válság és a csapat egy része szétszéledt. Ott maradtunk páran, és elkezdtünk építeni egy nagyon hatékony webfejlesztő céget Tóth Krisztián vezetésével, ebből lett a későbbi Carnation, ami már alig emlékeztetett az első évekre. 

Mit mutattak az éves reklámköltési diagramok a digitális részről?

1999-ben a reklámtorta gyakorlatilag még nem tartalmazta a digitális hirdetési adatokat. Alapítója és tagja voltam Novák Péterrel és Somogyi Endrével 2008-ban az IAB Hungary-nek (Interactive Advertising Bureau). Nemzetközi szinten már voltak olyan jelentések, ahol láthattuk, hogy a hirdetési költésekből milyen csatornák, mennyit visznek el a piacon. Sokáig áhítozva néztük a médiamixet, hogy mennyi benne a digitális költés. Amikor elkezdtük figyelni a külföldi piacot ott már kétszámjegyű volt az internet aránya, amitől le voltunk döbbenve. Nyugat-Európában és az USA-ban régóta sokkal nagyobb, mint a tévéköltés, míg nálunk csak az elmúlt években billent át az internetes hirdetések javára. Sokáig voltam elnökségi tag az IAB-ben, aztán a Magyar Reklámszövetségben (MRSZ), később annak alelnöke is. Sok tapasztalatot kaptam az ottani szakmai vezetőktől, Nagy Bálinttól, Mezricky Lacitól, megtiszteltetés volt velük együtt dolgozni. 

Kik voltak az ügyfeleitek?

Az első projektjeim egyike onsite tanácsadóként, a Westel location base services stratégiája volt, amit az asztalfióknak csináltunk, mert sosem vezették be. De nagyon fontosnak éreztem magam és a projektet is. Emlékszem, álltam a csilli-villi Westel irodaház folyosóján egy mobillal a kezemben, intéztem a későbbi feleségemmel első közös lakásunk adás-vételét éppen, és közben hívott anyukám. Mondta, hogy nekünk adják a kocsijukat, hogy a hétvégén már azzal tudjunk átköltözni, ők vesznek újat. 26 éves voltam akkor, és nagyon szerelmes. Volt egy szuper állásom, csodás menyasszonyom, lakás, autó… Úgy éreztem, hogy enyém a világ!

Később wap site-okat csináltunk, amikor elindultak az okos telefonok, akkor kezdtünk mobil optimalizált weboldalakat, mobilszolgáltatásokat fejleszteni. Párhuzamosan ment az eDM, a keresésről pedig még szó sem volt. Az AdWords-t 2000-ben indította el a Google és innentől vált érdekessé a kereső optimalizálás (SEO). Szponzorált textet is csináltunk, az egyik legjobb reklámötletünk az volt, amikor egy sportfogadási cégnek a port.hu műsorújságba a sportprogramok mellé tettünk egy linket az adott meccs fogadási oldalára. Bármilyen kreatívot agyonvert eredményességben. Itt tanultam meg, hogy a vizuális kreativitás mellett a hatékony médiahasználat sem másodlagos egy kampányban.

Kinek csináltátok az első internetes hirdetési kampányt?

Az Oracle-nek csináltuk. Ebben volt egy verseny a Kirowski-val, akik az online kommunikációs vonalat korábban kezdték. Mi inkább a technológiára fókuszáltunk az elején. Antal Gergelyékkel nagy összetett CMS-ket fejlesztettünk. A Kirowski médiavásárlásban előttünk járt akkoriban. A Carnationben a média részleget 2005 körül indítottam, azokban az években nyertük az első kreatív díjunkat is, ami egy a HP-nek készített kampány volt. 

Mi volt az ötlet?

Átlátszó, layeres hirdetést csinálunk, ami az oldal fölé tudott jönni. Ez akkor még óriási dolog volt, hogy nem egy téglalap alakú pop-up ugrott fel, és hogy így az egész képernyőt használhattuk, aminek 80%-a átlátszó volt, az az mögötte látszódott a website. Amit kivágtunk, az bármilyen alakot felvehetett. A HP bannerben – ami a digitális fényképezőgépet hirdette – egy drótkötélre voltak csipeszelve fotók, és ha az egérrel fölé mentél, akkor meg lehetett lökni és himbálózott az egész kötél. Utána csináltunk még az elsők között egy Generali kampányt, amivel nagyon sok díjat nyertünk az elején, ami már egy oroszlán alakú banner volt. A Kirowskival párhuzamosan dolgoztunk, volt egy egészséges verseny. Emlékszem, hogy mindenki próbált olyan kampányt csinálni, amiben az „első”. Mindenki, minden sajtóközleményt úgy kezdett akkoriban, hogy „Az első olyan kampány volt, ahol…”. A Kriowski sok mindenben volt első, de a legelső, interaktív kampányt mi csináltuk, és úgy emlékszem shaped popupot is talán mi alkalmaztuk először.

Mennyire volt egyeduralkodó a Kirowski a digitális média értékesítésben?

Korán elkezdtek a felületek értékesítőivel jóban lenni, kedvezményeket kaptak és jelentős piaci részesedésük lett. Az offline reklámügynökségeket az online média vásárlás – amiatt, hogy az itthoni részesedési aránya a tortából minimális volt – nem érdekelte. Arra jöttünk rá, hogyha bannereket adunk el, akkor miért ne adnánk hozzá a felületet is. Egyre több portált is csináltunk már akkoriban – például az MTV-t, a PestiEstet, dolgoztunk a Sanoma-nak, később a Ringiernek – így nekünk is kialakult idővel a kapcsolatirendszerünk. Mi azzal a javaslattal mentünk oda a felületekhez, hogy támogassanak minket jó kedvezményekkel, cserébe nem lesznek annyira a piac egyeduralkodó ügynökségének kiszolgáltatva. Működött a stratégia, elég hamar elég jelentős szereplő lettünk. Ahogy nőtt az online részesedés, úgy jöttek be a nagyobb ügynökségek is később.

Meddig lehetett az online „lokális játszótér”?

Nagyon sokáig az volt, mert nem voltak akkora méretű projektek, hogy megérte volna a nagy ügynökségeknek ringbe szállni. Mindenhol a marketing igazgatók helyi játéktere volt. Mivel „Az eladás akkor jön, ha a tévében hirdetünk.” volt a stratégia, ezért ezzel nem igazán foglalkoztak. Jöttek olyan megállapodások idővel, ahol az online és offline média vásárlást összekötötték, amivel mi nem tudtunk versenyezni. Az egész médiapiacon, ahogy standardizálódtak a felületek és a nagyméretű értékesítések megkezdődtek, elindult egy érdekes folyamat, amit az IAB-n keresztül jól láttunk, és próbáltuk koordinálni.

Mennyire segített a kezdetekben a terület szabályozatlansága az innovációnak?

Nem voltak kőbe vésett standardok, ezért könnyebben lehetett mindenfélét csinálni. Ma már nem biztos, hogy lehetne shape popup-okat készíteni, mert sokkal szigorúbbak a hirdetési felületek előírásai, és szét kell választani a fizetett tartalmat, ami az induláskor még jobban összemosható volt. Próbáltunk olyan megoldásokat találni, hogy a hirdetés úgy tűnjön, mintha az oldal szerves része lenne, és kevésbé legyen hirdetés szagú. Ez olyan volt, mint amikor „elsőzöl” a fórumokon. Aki elsőnek írt, annak 0-t kellett írni és akkor te voltál a menő. Mi is mindig próbáltunk mindenben elsők lenni a piacon. Szerencsére egy innovációra éhes csapat volt nálunk, az egész cégkultúra része volt, hogy új dolgokat találjunk ki. 

A „Már várják!” takeover kampányotok igazi mém lett.

A Malév Rt. Kereskedelmi és Üzletfejlesztési Igazgatóságának a megbízásából vettünk részt a megújult Malév site első értékesítés-ösztönző kampányának a koncepciótervezésében 2004-ben. A kampány a „Már várják!” fősorral futott. Különböző karakterek álltak a kreatívokon, különböző országok repterein táblával a kezükben, rajta „Mr. Lazslo” felirattal.  Voltak olyan bannerek is, ahol – összekapcsolódva a médiafelületek felhasználói adatbázisaival – az adott karakter kezében lévő táblán a felhasználó saját nevét jelenítettük meg. Utóbbit a domainben adtuk át, titkosításmentesen, azaz láthatóan. A felhasználók nagyon gyorsan rájöttek, hogy az URL átírásával ők is írhatnak a táblára bármit, ami megjelenik. Az így generált kreatívokat aztán elkezdték küldözgetni egymásnak, sok ingyenes megjelenést generáltak. Egy ideig gyűjtöttük is a nagyközönség tábláin lévő feliratokat. Ezzel a kampánnyal is sok díjat nyertünk.

Rengeteg díjat említesz. Mennyire kezdtek el látszódni a digitális ügynökségek? 

Az volt a feltűnő akkoriban, hogy nem csak a nagy hazai vagy nemzetközi ügynökségek – Akció, LeoBurnett, Ogilvy, McCann – nyertek, hanem egyre gyakrabban a Carnation és a Kirwoski is, azaz olyan digitális ügynökségek, akik korábban nem rúghattak labdába. Számunkra az igazi nagy áttörés 2009-2010 környékén érkezett, amikor a Coca Cola-tól kaptunk egy regionális tender meghívást, ahol már kulcs fontosságú ügynökségként kerestek meg minket. Ez amiatt volt, mert a fiatal célcsoportnál jól látszódott, hogy a digitális rész már nem kihagyható a médiamixből. Sőt, a Fanta később azt mondta, hogy a digitális rész legyen az elsődleges csatorna, mert ott lehet a fiatalokat a legkönnyebben elérni. Ezzel végre mi lettünk a meghatározó ügynökség a márkán.  Ez egy nagyon fontos stratégiai váltás volt a történetben.

Nem az volt, hogy van egy ATL ügynökség, van egy stratégiai ügynökség, aki kitalálja a kampány stratégiát és a végén azt mondja, hogy kell valami digitál, szóljunk a Carna-nak, hogy találjanak ki még valami online-t. A sor elejére kerültünk és mi lettünk a meghatározók. Korábban digitális ügynökségként mindig a sor végén voltunk, ahol alig volt már idő, és minden ki volt találva, amihez illesztenünk kellett az online részt. Mivel az online átvette idővel az elsődleges szerepet, ezért a Kirowski és mi is úgy voltunk vele, hogy akkor csináljuk a többi részt is. A digitális ügynökségek esetében jól látszódott, hogy mindenki próbált a klasszikus csatornák irányába is nyitni 2010-től. Mi például megcsináltuk az OKEGO-t Geszti Péterrel 2012-ben, amit egy mémépítő vállalatnak neveztünk. 

Geszti Péter hogyan került a képbe?

2010-ben megkeresett egy fejvadász, hogy ügyvezető igazgatót keres klasszikus, nagy nevű ATL ügynökséghez, ahova felmerült az én nevem is. Akkoriban hetente jöttek a megkeresések, de a Carnation-ben akkor már vezérigazgató-helyettes voltam, nem terveztem váltani. Nem lett volna kihívás egy klasszikus ügynökségében digitális igazgatónak lenni. Ez a megkeresés viszont a hiúságomat kicsit legyezgette, és kíváncsi lettem. Rákérdeztem, hogy melyik ügynökség az, de nem mondták meg. Aztán egyeztettek a megbízóval és kiderült, hogy ez az Akció. Akkor az egyik legmenőbb reklámügynökség volt és arra gondoltam, hogy azért elmegyek interjúzni. Annyira jól sikerült, hogy utána a tulajdonosi körrel jött egy találkozó.

Leültem először Angyalosi Lászlóval tárgyalni, aki elmondta, hogy felépítették a céget, de az ügyvezető igazgató, Molnár-Sefcsik Yvette elment szülni és a helyére keresnek ügyvezetőt. Mivel a digitális irányt látják a jövőnek, ezért kerestek meg. Elkezdtem feltárni a céget és kértem, hogy kezdjünk el nézni számokat. Több megbeszélés után rájöttem, hogy ez nem ügyvezetés, hanem válságmenedzsment lenne. Geszti és Angyalosi akkor már passzív tulajdonosok voltak. Geszti valójában már 2006-ban kivonta magát az Akció napi teendőiből és olyan projekteknek szentelte az idejét, mint az ARC, vagy a később elindított Nemzeti Vágta. Ahogy kértem be az anyagokat, a cég helyzete egyre világosabb lett mindenkinek. Eldöntöttem, hogy nem veszem a nyakamba ezt a keresztet, de mivel éppen akkor akartunk ATL részt építeni, jeleztük, hogy szívesen tennénk vételi ajánlatot a cégre. Akkor már Carnation részről együtt tárgyaltunk velük Tóth Krisztiánnal. Geszti elfogadta a javaslatunkat, sőt azt mondta, hogy visszajönne operatívan dolgozni, lenne a közös cég kreatív igazgatója, ha közösen megyünk tovább. A többi tulajdonost azonban nem győztük meg, elfogadtak egy másik befektetői ajánlatot, és végül a Baldaszti & Partners Akció360 névvel egy teljesen új ügynökséget kezdett építeni, immáron Geszti nélkül.  

A WPP 2012-ben vásárolta meg a Carnation-t, és még a deal előtt elindítottunk egy-két új leányvállalatot, hogy a későbbiekben árbevételt tudjanak termelni. Geszti Péterrel megmaradt az Akciós egyeztetések után a jó kapcsolat, így indult el vele közösen az OKEGO, ami egy klasszikus ügynökség volt. Egy irodában ültünk, napi sok órát dolgoztunk együtt, ő volt a kreatív igazgató, én az ügyvezető. Ez a karrieremben egy teljesen új vonal volt, méghozzá egy olyan emberrel, aki húsz éve az ATL iparágat csinálta. Rengeteget tanultam tőle, azt gondolom, hogy egy zseni. Iszonyatosan szerény, alázatos, amit én nagyon szeretek benne. Mivel a POSSIBLE-ben már nagyon erős igazgatói csapat volt, sok területen már Tóth Krisztián vezetésével önállóan tevékenykedtek, én ott már csak egy-két területre fókuszáltam, a klasszikus digitális ügynökségi területet önállóan vitte a csapat. Nálam volt a külföldi terjeszkedés, a média üzletág, az elején a mobiljáték-fejlesztési terület és napi szinten az OKEGO.  

Kik voltak az ügyfeleitek az OKEGO-ban?

Nem a top költők, mert azokhoz nem nagyon fértünk hozzá, ott a nagy multi ügynökségeket nem tudtuk leváltani. A Carnation-nel a hátunk mögött az árakat is igyekeztünk prémium szinten tartani, az sem segített. Azért voltunk mémépítő vállalat, mert azt gondoltuk, hogy nem egyirányú kommunikáció kell, tehát nem csak óriásplakáton és tévén kell sulykolni az üzenetet, hanem, hogy olyan dolgot kell kitalálni, ami megtapad a fejekben, mémmé válik, és az emberek továbbgondolják, továbbadják. 

Az első ilyen kampányunk az RTL-nek az RTL II bevezetése volt, ami hihetetlen mém lett. Az ég kék, a fű zöld, az RTL kettő, ez egy verbális játék.

Péter nagyon sok mindent copy oldalról fogott meg, ez nagyon új volt nálunk a korábbi digitális projektek után. Elkezdtünk gyártani tőmondatokat erre a sémára. Sőt, kimentünk és megfújtuk az óriásplakátokat, mintha az emberek találtak volna ki újabb tőmondatokat. Volt olyan, hogy „A köztársaság banán.”, „A csajom szép”. Mindig ugyanaz a szintagma volt.

Az emberek egy idő után rengeteget csináltak maguk is. Egy idő után már nem tudtuk mit írtunk mi, és mit találtak ki mások, tényleg mémmé vált. Még a HVG címlap is azzal jelent meg, hogy „A kormány stabil”. Pedig, ha hiszed, ha nem, nem mi intéztük el, de HVG címlapot kapott a kampányunk. A mondat tő. névvel egy Facebook csoport is létrejött, amit szintén nem  mi indítottuk. Ez akkora siker lett, hogy Péter ezzel visszatért a reklámszakmába. 

Aztán jött a Jófogás.

Amivel szintén letettük a névjegyet 2013-ban. Többek között leszerződtünk a Real üzletekkel és pontrendszerben árulták a Zsozsó figurát és az egyéb kiegészítőket. A szolgáltatást reklámozó figurát, Zsozsót ugyanis az emberek elkezdték vásárolni. Ekkor volt az OLX versus Jófogás háború és elképesztő méretű pénzt költöttek marketingre. Rengeteg reklámfilmet forgattunk, ami nekem egy teljesen új világ volt, jó volt beletanulni. A Carnation-ben kis filmekből kis focit csináltunk, Geszti meg abból a világból jött, hogy komplett játékfilmet akart belesűríteni a 30 másodperces spotba.

Egy idő után azt is mondtuk, hogy az OKEGO egy fapados ügynökség. Megkapod a repülőutat és ugyanabba a városba jutsz el, mint a többiek, és jönnek a sales számaid is, de nem kerül annyiba. Igyekeztünk hatékony kampányokat csinálni. Sajnos szükség is volt rá, mert a 2008-as válság után a szakma pénzügyi mélyrepülésben volt, a digitális rész ugyan nőtt, de a total költségvetés csökkent. Hamar elértük azt a százalékot, amit anno az online-ra jósoltunk, de nem csak az online növekedése, hanem a total büdzsék csökkenése miatt, így az online aránya növekedett. Amikor külön adók jöttek a bankokra és a távközlési cégekre, akkor ezek is tovább befolyásolták a költségvetéseket, ami miatt 2014 évig folyamatosan csökkent a reklámpiac. 

Újabb lábként 2012-ben az OKEGO-val egyidőben elindult a POSSIBLE Games is.

Nálunk a számítógépes játék integráns része volt a cég életének, ez igazából a HCGamerrel indult Antal Gergelyékkel (Alien) még 2000-ben és újra éledt évekkel később a POSSIBLE Games-sel. Ezt az újjáéledést egy barátság szülte, először Goroid Kft. néven futott, aminek a kezdetekben a társ-ügyvezetője voltam. Ez úgy indult, hogy Veszprémben Purnhauser Dénes – a Hauser bringa márkát tulajdonló család második generációja, egyetemről régi barátom – szervezett egy havonta működő alumni kört, ahova olyan embereket hívott, akik valamilyen cégben vezetők voltak. Egy önképző kör lett belőle, ami zseniálisan működött. Saját workshopokat tartottunk és bevontuk a Veszprémi Egyetem menedzsment tanszékét is, ahonnan behúztunk diákokat és tanárokat is. Nagyon sok üzleti kapcsolat is lett ezekből a találkozókból. Egyszer Késmárki Lászlóval (Goró) együtt autóztunk vissza Veszprémből és akkor mesélte, hogy jön el az NNG-ből – lassan befejezi az ottani karrierjét, én meg jeleztem, hogy épp mobilfejlesztési vonalat szeretnénk indítani a Carnationon belül. Tulajdonképpen hazafelé jövet a kocsiban találtuk ki a divíziót. Gorónak már megvolt a Goroid nevű cége, ebbe szálltunk be tőkével. Pár évvel később a formáció már POSSIBLE Games néven futott tovább, és teljesen integráltuk a csapatot a cégbe. Ekkor már Tóth Krisztián vezette azt a részleget. 

https://www.youtube.com/watch?v=RcQv6QwJNUo

MyLittleTESCO mobil játék

Felfedezhetőek visszatérő trendek az online-offline vonalon?

Két hullámzó trendet látok a kreatív és a technológia vonal mentén, amit az mozgat, hogy ki, mire esküszik éppen. A digitális cégek közül volt aki az egyikre, mások a másikra tolták el a hangsúlyt, és ez persze változott. A korábban említett Kirowski például inkább a média irányba ment, végül médiaügynökség vásárolta meg, mi mindig próbáltunk figyelni, hogy a kreatív és technológiai láb egyformán fókuszban legyen. Sok szoftverfejlesztő tech cég ugyanúgy konkurensként tekintett ránk, mint a kreatív és médiaügynökségek. Mi folyamatosan erősítettünk fejlesztői területen is – egy microsite-ot, egy kampányt sem tudsz programozók nélkül megcsinálni – de közben mindig nagyon erős volt a csapat kreatív vonalon is.  

Ez ügyféloldalon is hasonlóan zajlott, még 2005-2006-ban. Emlékszem, ha internetes témával kapcsolatban keresünk valakit egy cégnél telefonon, sokáig a rendszergazdát kapcsolták. Aztán később egyre inkább átkerült a marketing osztályokra a webes témakör, mikor rájöttek, hogy ez egy fontos márkaépítő elem, a cég kirakata. Nem egy olyan ügyfelünk volt, ahol mi mutattuk be a marketinges és IT-s kollégákat egymásnak, mert amíg nem volt internet, addig ez a két terület nem nagyon függött össze. Az internet lett a híd közöttük. Az első site-okat még sok helyen IT-sek menedzselték. Sosem felejtem el, volt olyan ügyfelünk, ahol a vállalatvezető büszkén mondta, hogy van website-juk, ő maga csinálta… Mindenki értett ehhez egy idő után, legalább is azt hitte. 

A másik trend, ami állandóan változott a stratégiákban az az online-offline szerepe és aránya. Két különböző hitvallás uralkodott. Voltak, akik abban hittek, hogy minden digitális feladatnak legjobb egy ügynökségnél lennie, mindegy, hogy az website, kampány vagy online média. Mint digitális ügynökség, mi is ezt képviseltük. Persze a nagy integrált médiaügynökségek meg azt mondták, hogy a média az külön világ, ahogy az offline területen, az online-ban is lehet külön kezelni. Cserébe praktikus minden médiacsatornát egy stratégia és egy ügynökség alá vonni, így próbálták az online-t a többivel együtt megszerezni. 

Hogy az ügyfél melyik irányt képviselte, már a tender kiírásokon is jól látszódott. Vagy kiírtak egy teljesen digitális tendert, amiben benne volt minden terület, vagy pedig megjelent egy teljes média tender, amin mi önállóan nem tudtunk elindulni. A full service digitális tendereken meg a média ügynökségek nem tudtak elindulni, hiszen nem készítettek website-ot vagy online hirdetéseket. Ez a szituáció jó kis stratégiai szövetségeket szült. Aztán később az alakult ki a piacon, hogy mindenki próbált mindent csinálni, és egyre szélesebb szolgáltatási kört nyújtott. Mi is belekóstoltunk az offline-ba egyre jobban, a klasszikus ügynökségek meg nyitottak a digitális világ felé.  

A kiíróknál változott az irány idővel?

Én azt látom, hogy ezek hullámok. Lehet, hogy gonosz vagyok, de azt szoktam mondani, hogyha felvesznek egy marketing vezetőt, akkor neki valamit csinálnia kell. Ha előtte egybe volt az összes digitális rész, akkor szétszedte és másképp strukturálta, mert hiszen változásokat várnak tőle… 2011-2012 után ahogy nőtt az a bizonyos tortaszelet, az online is hasonló cipőbe került, mint a többi csatorna. Megjelentek a globális ügynökségi projektek. Ugye a multi cégek TV kampányait már régóta központilag fejlesztik. Legyártják egyszer kb. húsz országra Zürichtől Vlagyivosztokig, és a hálózati ügynökség helyi irodája minden országban adaptálja. Ez indult el a weben is. Egy közös admin készült a website-oknak, ahova minden ország feltöltötte a tartalmat a saját nyelvén. Rájöttek arra, hogy teljesen felesleges minden országban külön fejleszteni. A NIVEA márkát például sok éven keresztül szolgáltuk ki, mi voltunk a helyi adaptációs ügynökség. Aztán a Procter&Gamble tenderén Genovában megnyertünk 10 országot, ott mi voltunk a központi fejlesztő csapat. Ők voltak volt az első nagy nemzetközi ügyfelünk. 

Mennyire tudtatok külföldi tendereket nyerni?

Ebben az időben kezdtük el azt érezni, hogy ez nem lesz jó, mert amíg itt Budapesten vannak regionális központok, ott még lehet tendereket nyerni, de mondjuk Zürichben vagy Londonban már nehezebb magyar ügynökségként érvényesülni. Rájöttünk, hogy egyre inkább nem a magyar ügynökségekkel versenyzünk, hanem cseh, lengyel, olasz, brit csapatokkal, mert egyre inkább nem itthon dőlnek el a dolgok, hanem Európa valamelyik fővárosában. Közben a Procter&Gamble és a Cola-Cola regionális központja is megszűnt Budapesten.  Így végképp nem volt már esélyünk itthon tenderezni, egyre nagyobb és nemzetközibb skálán kellett mozognunk. Innen indult el a regionális gondolkodásunk, hogy nem elég csak Budapesten a legjobbnak lenni.

2008-ban lett bukaresti irodánk, ami azért indult, mert volt pár ügyfelünk, akik akartak velünk az ottani piacon is dolgozni, aztán vicces módon mégsem jöttek be. De ennek ellenére egy elég komoly irodát építettünk fel Romániában. Aztán lett Szerbiában egy kis irodánk a Telenor miatt, akik szintén ügyfeleink voltak, és Magyarország mellet ott is próbáltunk nekik dolgozni. Bécsben is próbálkoztunk, volt egy virtuális office-unk ott. Cseh és szlovák vonalon próbáltunk még egy-két dolgot indítani, itt nem nyitottunk saját irodát, stratégiai szövetségeket kötöttünk. A külföldi terjeszkedésért én feleltem. Így, ha nem a POSSIBLE Games-ben voltam, vagy Petivel az OKEGO-ban, akkor mentem Romániába vagy Szerbiába. Közben születtek a gyerekeim, építkeztünk, kiköltöztünk családi házba egy Tordas nevű faluba, onnan jártam be. Nem volt könnyű időszak.

A nagy ügynökségek mikorra döbbentek rá a digitális vonal jelentőségére?

Az egész világon viszonylag későn, hiszen mindenkihez dőlt akkor még a pénz. Ezt mutatja be a 2007-ben készült Mad Men (Reklámőrültek) többszörös díjnyertes amerikai televíziós sorozata, ami hét évadot élt meg és reklámügynökségekről szólt. Számtalan márka jelent meg benne, köztük a Lucky Strike, a Heineken, a Volkswagen, a Chanel, az American Airlines vagy a Gillette. A legnagyobb császárok voltak az ügynökségek 60-as évektől Nyugaton. Nálunk ez a 1990-es évektől indul, amiből én még kimaradtam. De a nagy öregek azt mesélték, hogy arany korszak volt. A filmkészítéssel, a televíziós reklámokkal irdatlan pénzt lehetett keresni. Szerintem a klasszikus ügynökségek annyira sok pénz gyűjtöttek mindenhol a világon, hogy nem foglalkoztak az online világgal. Nem tudták elképzelni, hogy valaha a TV jelentősége csökken.  Aztán mire észbe kaptak, addigra kicsit késő lett. Így már nem nagyon volt más opció, mint kilóra felvásárolni a digitális cégeket. Persze próbálták előtte maguk felépíteni az online lábat, elkezdték ellopkodni a technológiai tanácsadókat, fejlesztőket, nyilván jobban megtudták fizetni őket. De ez a stratégia kevésbé volt sikeres. 

Veletek is tárgyaltak korábban felvásárlásról?

Itthon sokan megkerestek minket, hogy legyünk a digitális részlegük. Amikor ezt elkezdték pedzegetni, akkor viszont már mi is erős pozícióban voltunk. Volt olyan, hogy elmentünk tárgyalni egy másik ügynökséghez, akik azt gondolták, hogy megvesznek minket, és a végén úgy jöttünk ki, hogy mi vásároljuk fel őket, mert sokkal nagyobbak, erősebbek és profibbak voltunk. Ez annak is köszönhető, hogy a digitális ágazatnál sokkal kevesebb pénzből éltünk, és emiatt is nagyon hatékonyan kellett működnünk. Amikor elkezdődött az, hogy kinek-milye van, akkor azt láttuk, hogy nekünk van egy iszonyú erős, működő, eladási stratégiával rendelkező profi gépezetünk, ami megy előre és generálja a pénzt, míg az offline ügynökségek elkényelmesedtek és mikor elkezdett elfogyni a pénz, akkor nem volt meg az a struktúra, az a gondolkodásmód, ami kellett volna. Nem véletlen az a szlogen se – ami nekem jutott egyszer eszembe – hogy „Húsz év tapasztalathoz, húsz év kell.” Sokáig ez volt a Carna mottója, szlogenje. 

Mennyire volt lokális jelenség a Carnation-Kirowski háború?

Annyiban magyar jelenség volt a két cég versenye, hogy egymást húztuk és közben edukáltuk a piacot, illetve mind a két cég erősen tudott árazni. Kialakítottunk magunknak egy nagyon prémium digitális piacot. Egy csomó országban – amikor utána nézegettünk cégeket külföldön – ez nem így zajlott. Ennyire erős cégeket, akik így dominálták volna a helyi piacot, nem találtunk Lengyelországban, Romániában, sem máshol a régiónkban. Novák Péter egy idő után Reklámszövetségi elnök volt, ami jól mutatja a nálunk kialakult digitális befolyást. Ebben szerencsések voltunk. 

Mennyire lehetettek innovátorok?

Egy tévé kampánynál már régen kialakult szabályok vannak, ami nem nagyon áthágható. A Colánál volt egy szabály, a büdzsé 70%-a a „járt úton” megy, 20% volt a „középút” és 10% volt az innováció, ami ha bukott, akkor bukott, nem foglalkoztak vele. Mi sokszor estünk bele projektekkel az innovációs kategóriába. De ha nagyobb volumenű dolgot csinálhattunk volna, akkor nem engedtek volna ennyire innoválni. Az persze még mellettünk szólt, hogy volt erre igény és szándék bennünk, tényleg egy újdonságokra éhező csapatunk volt. 

Abban mindig is igazunk volt, hogy mi nem akartunk az ügyfeleknek annyira megfelelni. Olyan helyről jöttünk, ahol mindig edukáltunk, ahhoz szoktunk, hogy tőlünk várják, hogy mondjunk valamit, és mondjuk meg, hogy mi legyen. Emiatt bátran mondtuk azt az ügyfeleknek, hogy „nem”. Egy klasszikus média ügynökségnél, ahol már ötven éve épülnek a határok, nehezebb nemet mondani. A piac és a körülmények is adták, hogy ez összejöhetett. A Carnation-ben lett egy szuper csapat, idővel pedig igyekeztünk olyan embereket felvenni, akikben meg volt az újító szándék és az eltérő gondolkodásmód. 

Ezt a vonalat, „az eltérést a szokásos dolgoktól” a CEO és kreatív igazgatónk, Tóth Krisztián képviselte legerősebben nálunk. Mindig azt mondta, ne is a brief-re dolgozzunk, ne érdekeljen minket mit kér az ügyfél, a saját elképzelésünket valósítsuk meg. Igaza volt, persze az account csapatnak meg el kellett adni az ügyfélnek a kampányokat, jogosan mondták, hogy ők meg az ügyfelet akarják kiszolgálni. Ez minden ügynökségben állandó ellentetét a kreatív és az account csapat között. Én hiszek a kreativitásban, ugyanakkor üzletember vagyok, mindig a középutat próbáltam megtalálni. 

Tudsz mondani példát innovatív megoldásokra?

Rengeteg volt. A Djuce SMS Bandi kampányunk volt talán az egyik legsikeresebb, amit a Leo Burnettel együtt készítettünk. Beültettünk egy lagzis zenész karaktert egy szintivel egy manzárt szobába, és élőben stream-eltük, ahogy a neki beérkező SMS-eket zenei kísérettel elénekli. Rettentően vicces volt. Rengeteg díjat nyertünk, bronz oroszlánt is kapott a cannes-i reklámfesztivál cyber kategóriájában 2008-ban. Talán az első itthoni kampány volt, ami TV-ben és offline felületeken futott, de egy digitális koncepció volt az egésznek az alapja. 

A WPP hogyan került be a történetetekbe?

A Procter&Gamble miatt kerestek meg minket, látták, hogy van egy magyar cég, aki tíz országot visz. Ide repültek és így kezdődött az egész folyamat, aminek a végén 2012-ben csatlakoztunk a Seattle-i központtal működő POSSIBLE-höz, amely a WPP csoport digitális ágazata. Később a Carnation nevet is elhagytuk, pedig tényleg a saját gyermekünk volt a márka. Annak idején éppen az a Mark Read keresett meg minket, akit most Martin Sorell után a teljes WPP csoport vezérigazgatójává választottak. Később a WPP megvette az AKQA-t, a POSSIBLE egyik legnagyobb versenytársát. Óriási szakmai stáb épült fel itt, a társaságnak 112 országban 3000 irodája van nagyjából 200 ezer dolgozóval. 

Egy nagyon sikeres magyar KKV után kipróbálhattam magam a WPP-nél is, belekóstolhattam milyen a világ legnagyobb reklámügynökségénél dolgozni. Nagyon érdekes volt az elmúlt 1-2 éveben belelátni egy globális cég menedzsmentjébe. Láttam ahogy egy régi nagy reklámügynökségi mogul sorra vásárolja fel a technológiai cégeket. Tudták, hogy ez a jövő, ez az irány. 

Milyen volt az új dimenzió a WPP-vel?

Egy szóban? Fantasztikus. Megvalósult, amit vártunk a cégeladástól, hogy  hatalmas globális marketing projektekben vehessünk részt. Csak pár példa, mi csináltuk itt Budapesten a Manchester City focicsapat website-jának a CMS rendszerét, az Astonmartin.com site-ot, dolgoztunk az NBA hivatalos mobil appján, az Adidas központi applikációin, Augmented Reality projekten az amerikai PGA golf tour-nak, voltak innovációs fejlesztési projektjeink a Google-nél… és ez csak pár példa. Ez elképzelhetetlen volt pár évvel korábban.

Olyan léptékű stratégiai és UX tervezés volt ezekben a projektekben, amit előtte nem nagyon láttunk. Az ügyfél sokszor fél évet rászánt egy applikáció kitalálására, ami teljesen új dimenzió volt számunkra, és persze sok pénz. A cég szempontjából ez egy őrült nagy ugrás volt, óriási kihívások, tele érdekes megoldandó menedzsment feladatokkal is. Nemzetközi nagypályán fociztunk végre, amire mindig is vártunk. Nagyon sokat fejlődődött a cég. Innentől leginkább technológiai vonalon építkeztünk tovább, most 1-1,5 éve a technológia az, ami újra erősebben domináns a Possible-ben.

Mi miatt hagytad el több mint 18 év után a céget?

2016 tavaszán Tóth Krisztián után Duna János vette át a POSSIBLE vezetését, aki nagyon jó barátom is, mind a mai napig. Újabb izgalmas időszak jött vele, alapjaiban változtattuk meg a cég struktúráját, szolgáltatási és ügyfélportfolióját. Szakítottunk sok korábbi beidegződéssel, szokással. Láttuk azt is, hogy a korábban elindított cégek ebben a kontextusban már nem fognak működni. Az OKEGO érdekes volt a magyarországi piacon, de nemzetközi környezetben nem volt benne perspektíva. A két cég stratégiája nagyon szétvált, így jó barátságban elváltunk Gesztivel. Ő elindította a Grund-ot, ahol felesége, Ditz Edit lett az ügyvezető. Jóban vagyunk, néha találkozunk. Ezzel párhuzamosan a POSSIBLE Games jelentősége is csökkent, ügyfeleknek még fejlesztettünk játékokat, de sajátokat már nem készítettünk. A játékfejlesztés a WPP struktúrájába kevésbé fért bele, így később a POSSIBLE Games csapatot teljesen leépítettük. Szerencsére Késmárki Lacival (Goró) is maradt a jó barátság, azóta is sokszor családilag együtt megyünk sízni, nyaralni. Bár nem voltak hosszú életűek, de nem bántam meg egyik céget sem, hogy elindítottuk. Mind az OKEGO mind a Games egy jó kis 5 éves kirándulás volt, és nagyon élveztem minden percét mindkét formációnak. 

Hozzám mindig kicsit a kreatív oldal állt közelebb, kevésbé a mély technológiai részek érdekeltek. A POSSIBLE-ben a kampány jellegű munkák kicsit háttérbe szorultak az utóbbi időben, da valószínűleg sosem jöttem volna el, ha nem jön velem szemben egy teljesen új dolog, ami olyasmi izgatottságot okoz, mint annak idején a Carna. Megtalált egy nem régen indult cég, egy fiatal, formabontó, innovatív és világot meghódítani igyekvő koncepció. Pont olyan, mint a Carnation volt 18 éve, még mielőtt egy stabil, kiszámítható, de kicsit már nekem túl kényelmes multinaconális cég lett.

Imádtam a POSSIBLE-t, az életem része volt, itt lettem felnőtt, nagyon nehéz volt ezt a döntést meghozni. De azt éreztem, eljött az ideje, hogy kipróbáljam magam teljesen más környezetben. Korábban sokan azért mentek el tőlünk tanácsadók, projektmenedzserek, fejlesztők – amikor elkezdődött a startupok felfutása, vagy volt egy cég, aminek egy terméke volt például a Prezi, LogMeIn – mert ott sokkal több idő és energia van a saját termékre, ott az a core business, hogy azt tökéletesítsék. Más egy saját márka, egy saját termék, mint amikor az ügyfeleknek egyik kampányt csinálod a másik után. Most kipróbálom ezt is, hogy ez milyen.  

Hol folytatod?

Kapaszkodj meg! Egy étteremben. De igazából úgy szoktam fogalmazni, ez egy étteremnek látszó valami. Ha egészen röviden kell definiálni, akkor a Facebook-nak és a McDonalds-nak a keveréke. Egy étterem, ahol az asztalokban érintőképernyő van, onnan rendelsz, ott fizetsz, chat-elsz, játszol, stb. Így aztán profilod van, innentől meg ez egy technológiai cég. A váltás mellett szólt az is, hogy itt amellett, hogy vezérigazgató-helyettes vagyok, társtulajdonos is. Ha igazunk van abban, hogy ez világsiker lesz, akkor elég jól járhatunk vele. Ráadásul most hamarosan – ha minden összejön – tőzsdére megyünk, így ez egy új menedzsment terület lesz, amibe beletanulhatok. 

Ha maradtam volna a POSSIBLE-ben, akkor az egy szuper állás, akár onnan mehettem volna nyugdíjba. De ehhez még fiatalnak érzem magam, még érzek magamban erőt, tüzet, hogy valamit felépítsek. Nincs jobb ügynökség szerintem itthon a piacon, mint a POSSIBLE. Főleg, ha egy jó barátoddal vezetheted a céget, és olyan jól megy, hogy például több profitot hozol, mint a network-nek a londoni irodája. Megdicsérnek, kapsz bónuszt, minden jó. Mégis valahogy többre vágyom, azt érzem, most vagy beleteszek valamibe 10-15 évet, és sok-sok energiát és tanulok és építek valami újat, vagy már nem lesz lendületem iparágat váltani és valamit elölről elkezdeni. Most kíváncsi vagyok, tudunk-e ebből az étteremből egy globális márkát, egy nemzetközi franchise business-t építeni. Itt most az inspirál, hogy lehet-e ebből nemzetközi nagy brandet fejleszteni, sikerül-e egy étterem koncepciót egy technológiai cégkultúrával ötvözni. 

A feleségem kicsit aggódik, hogy megint majd állandóan éjszakázom és hétvégézem, mint tizenéve a Carnában, és kezdődik minden elölről. Persze azóta bölcsebb vagyok, közben közel 20 évvel már tapasztaltabb, másképpen tudok értéket teremteni. De most visz a hév és a lelkesedés, ilyen vagyok, ez jön belőlem. Ha valamibe beleszeretek, akkor azt nyomom, ahogy a csövön kifér. Itt a KAJAHU-ban a cégkultúra ugyanonnan indul, ahol a Carna 15 éve tartott. De ha sikerül, amit tervezünk, akkor még eggyel nagyobb skálán mozoghat, mint amit a Carnation-nel elértünk. Meglátjuk, hogy a sors még egyszer tartogat-e nekem egy olyan siker story-t, mint aminek ott a részese lehettem. Örökre hálás leszek érte.

A kutatás az NKA támogatásával valósult meg.