Seres Szilvia beszélgetése Vályi Gáborral a LastPass UX research vezetőjével.
Hogyan lesz egy okleveles közgazdászból szociológia PhD hallgató?
A tanulmányok része az önéletrajzomnak az, amit már az akadémiai szférában és az üzleti világban is félve osztok meg. Mindig azon gondolkodom, hogy ki kellene belőle hagyni valamit, mert nem reális, ha három mester diplomád van és egy doktorid.
Az apám építőmérnök és szerette volna, ha építész irányba megyek tovább, de amikor jött a rendszerváltás akkor elbeszélgetett velem. Elmondta, hogy nem akar elkedvetleníteni, de mint a saját építési vállalkozását igazgató építőmérnök hajnalban tárgyal az építkezéseken szügyig malterban a feladatot nem értő munkásokkal, és megkérdezte, hogy valóban ezt akarom-e, mert egy új világ jön, amiben olyan szakmák vannak, mint jogász, közgazdász, amik számára nyitott lesz a jövő.
Így a Közgázra felvételiztem, de nagyon gyorsan rájöttem, hogy nem az én világom. Akikre az egyetemen felnéztem azok nagy tanácsadó cégeknél dolgoztak mint a McKinsey, és kezdetben én is azt gondoltam, hogy tanácsadó leszek. Aztán diákmunkásként bevettek egy könyvelési audit projektbe. Felfoghatatlan volt, hogy a munkanap végén, amikor beszivárogtam a bankba, hogy kézzel ellenőrizzem az Excel táblába már bevitt eredménykimutatásokban és mérlegekben szereplő adatokat, akkor ahhoz miért kellett öltönyben lennem. Ekkor még rap-et és hardcore-t hallgattam, gördeszkáztam, és azt, hogy a bő nadrágokat, meg a kapucnis pulcsikat feladjam a munka kedvéért, a szabadság feladásának, elfogadhatatlan megalkuvásnak éreztem.
A Közgázon Sz. Bíró Zoltán tartott filozófia órát, aki egy beadandóm után megkérdezte, hogy írok-e valahova, mert ezzel érdemes lenne foglalkoznom. Ez indított el aztán média irányba. A Közgázon két menekülő útvonal volt akkoriban, azok számára, akik nem akarták magukat agyontanulni azért, hogy az üzleti életben érvényesüljenek, a nemzetközi kapcsolatok és a marketing, amiből az előbbit választottam.
A Tilos Rádióba hogy kerültél?
Gimnazistaként nagy Tilos rajongó voltam, és mikor elindult a legális adás, jelentkeztem. Írtam egy képeslapot, hogy szívesen készítenék adást. Egy darabig semmilyen válasz nem jött, de aztán amikor egy nap hazamentem, akkor mondta a nagymamám – aki a családban az üzenetrögzítő szerepét is betöltötte –, hogy hívtak a Tilos Rádiótól és mehetek egy próba adást csinálni. Ez a digitális média és állandó telekommunikációs elérhetőség nélküli korszak utólag visszatekintve sajátos, lassabb sodrású, személyes kapcsolatokba beágyazottabb, véletlen találkozások esetlegességei által előmozdított világ volt. 1995 szeptemberében kezdődött az egyetem és októberben már a Tilos Rádiónál voltam.
A rádió fontos volt nekem. A rendszerváltás zavarosában és átmeneti állapotában olyan emberek voltak ott mint Simó György, Weyer Balázs, Nádori Péter, akik akkor még, ha jól emlékszem, a Magyar Narancsnak írtak, és volt idejük a Tilos Rádióban reggeli műsort csinálni, heti értekezleteken órákon át vitatkozni a közösségi rádiózás jövőjéről, vagy kurátorként tolni előre a rádió szekerét. Később a versenyszféra felpörgésével a hozzájuk hasonló, piacon releváns képességű emberek idejét lekötötték és megfizették az új, digitális médiumok, de akkor még aktív alakítói voltak a Tilosnak. Én is több időt kezdtem a rádió Podmaniczky utcai stúdiójában, mint a Közgázon. Weyer egyszer meg is kérdezte tőlem, hogy ha érdekel az újságírás, a média, akkor miért nem megyek az ELTE-re, ahol akkor indult be a média szak, amit párhuzamosan el is kezdtem csinálni a Közgáz mellett, és teljesen beszippantott.
Milyen tárgyaitok voltak?
Volt társadalom és kultúrtörténet, foglalkoztunk a populáris kultúra működésével. Nagyon erős volt a médiaelmélet, ami arról szólt, hogy a kommunikációs technológiák változása mennyire erősen változtatja meg a kultúrát, a társadalmi működést és mindez akkor volt, amikor az internet kezdett bejönni.
Még 1995-ben, az egyetem előtti évben Nehéz-Posony Ferenc – aki később az Indexnél lett informatikus, de akkor még az ELTE-re járt – egyszer bevitt az egyetem géptermébe. Addig csak a Tilos Rádió egyik műsorában hallottam az internetről, a cyberpunkokról, de Feri megmutatta az internetet. Ott már volt world wide web, azaz nem csak szöveges terminálok voltak, bár lassan, csíkonként töltődtek be a képek. Persze más világ volt még, szinte alig volt magyar nyelvű tartalom, a keresők pedig még nem működtek hatékonyan, ezért online linkgyűjteményekből tájékozódtunk, és ha valami érdekeset találtunk, fel kellett írni az URL-eket, hogy újra visszataláljunk. Amikor bekerültem a Közgázra ott is volt gépterem és lehetett e-mail címet kérni. Monokróm terminálokról lehetett bejelentkezni tematikus IRC csatornákra és rejtélyes nick nevek mögé bújó emberekkel lehetett csevegni. Nagyon újszerű élmény volt, hogy lehetett online ismerkedni olyanokkal, akikkel aztán a valós életben is lehetett találkozni.
Elkezdted az újságírást is?
Belevágtam 1997-ben a Wanted magazinnál az újságírásba, de közben az is nagyon izgatott, hogy mi lesz az internettel, mit lehet itt csinálni. Valahogy 1998-ban belobbyzódtam Nádori Péteren keresztül a Matáv tartalom projektbe: egy Főzelék nevű ifjúsági tartalomszolgáltatáson dolgoztunk többek között Molnár Danival (B2Man), Forrai Krisztiánnal. Itt találkoztam Kangyal Andrással is, akik a Frutta Elettronicával egy elég progresszív designt csináltak hozzá. Ez még bőven az Origo indulása előtt volt, ilyen kísérleti projekt, komolyabb üzleti célok nélkül. Szervezetileg először a gyerekcipőben járó korai Carnation csinálta, aztán átkerültünk a Matáv Origo Kft-hez, de nem mint alkalmazottak, hanem mint beszállítók. Kutyaszorító Bt., ami én voltam, és a szintén Matávos digitális szolgáltatásokon dolgozó Bodó Balázs.
Senki nem értett igazából az online tartalom szolgáltatáshoz, de el kellett indulni. Akkor még nem voltak kialakult, jól definiált szerepkörök, mint most, amikor tudod, hogy ilyen projekthez front end fejlesztőt, UX-est, copywritert keresel, hanem összeraktak egy csapat internettel foglalkozó fiatalt, együtt gondolkodtunk mindenről, és mindenki magára húzta a testhez álló feladatokat. Készítettünk cikkeket elég random módon szerkesztve, voltak vicces kérdőívek, illetve kínáltunk ingyenes tárhelyet, ahol az emberek feltölthették a saját honlapjaikat. A mai netes tartalomszolgáltatások szemszögéből nehezen besorolható öszvér volt, de lett közönsége, és működött.
Aztán egy nap nem tudtam cikket feltölteni, úgy tudtam meg, hogy vége lett a Főzeléknek. Cégen belül az volt a városi legenda a szolgáltatás megszűnéséről, hogy elfelejtették kifizetni a külsős hosting céget, aki a szervereket biztosította. Jelezték, hogy fizetni kellene, de ez elkallódott a cégnél, így ők lekapcsolták a szervereket, leállt a fozelek.hu, és a szolgáltatás örökre eltűnt az internetről. A csapat nagy részét átvezényelték az akkoriban induló Origoba, én így kerültem a kultúra rovatba, ahová zenekritikákat írtam. A másik Főzelékes legenda az volt, hogy a szolgáltatás eltűnése csak nagyon későn tűnt fel a felsőbb szinteken. Állítólag az egyik akkori Matávos vezető gyerekét érdekelni kezdte az internet, mire mondta, hogy van ez a fozelek.hu-nk, nézzük meg. Kiderült, hogy már két és fél éve nem volt ott. Végül néhány hónap Origo után az akkor induló internet szolgáltatással foglalkozó adatelemző csapat vezetésénél kötöttem ki 1999-ben.
Mindig érdekelt, hogy vajon visszamértek-e és ebből milyen következtetéseket vontak le a hőskorszakban.
Nem igazán tudtuk, hogy hogy kell mérni és abból mit lehet kihozni. Mikor a MatávNetes elemzőcsapat létrejött a marketing osztályon, akkor már egy külső cég csinált üzleti dashboardokat a cég számára. A nyers adatokból valahogyan összeraktak egy kezdetleges adattárházat, és abból kiemelték az üzleti döntésekhez legszükségesebb adatokat, például, hogy mennyi internet előfizető van a különböző csomagokban, és ez hogyan változik hétről hétre. Nagyon primitív metrikák voltak. Volt értékesítés és ehhez kapcsolódóan egy interfész, amit az értékesítők és marketingvezetők nem igazán tanultak meg kezelni, de az adatokra szükségük lett volna. Nem voltak a rendszerben automatikusan lekérdezhető riportok, ezért hetente manuálisan kellett kiszedni belőle az adatot – például, hogy ezen a héten mennyit adtak el – és ezt egy excel táblába bemásolni, és onnan legenerálni az aktuális idősoros grafikont a vezetőségnek. Ezt a feladatot elemzéshez nem értő csapatvezetőként magamra húztam, hogy a csapat – Vida Péter matematikus és Tóth Marcell szociológus – szakmailag kvalifikáltabb munkát végezhessenek.
Hat hónapos működésem legnagyobb eredménye volt, hogy elkezdtünk valódi elemzéseket csinálni. Átmentünk a velünk egy cégcsoportban működő Westelhez, ahol nálunk jóval előrébb tartottak a felhasználói adatok üzleti használatában. Volt egy adattárházuk, amiben nem csak aggregált felhasználói adatok voltak, hanem teljesen részletes felhasználói viselkedésre vonatkozó adatok is, és erre lehetett olyan prediktív modelleket építeni, amik abból, hogy ki, mennyit, és hogyan telefonált az elmúlt hónapokban, elég jól előre jelezte, hogy felmondja-e az előfizetését a közeljövőben. A közelmúltban az ügyfélkört elhagyó felhasználók telefonálási adataival tanítva a rendszert egész pontosan meg tudták állapítani, hogy kiket érdemes valamilyen kedvezménnyel megkeresni, hogy megtartsák őket.
Megadták annak a kis elemző cégnek – ma biztos startupnak hívnánk – az elérhetőségét, akik náluk ezt az elemzést csinálták, én meg áttoltam a MatávNeten, hogy velük dolgozva csináljunk mi is ilyesmit, és közben tanuljuk meg a módszertant. Úgyhogy mi csináltuk az első magyar internetszolgáltatással kapcsolatos churn elemzést. Nem maradtam sokáig ebben a szerepkörben. Hat hónap után felmondtam és elmentem Kangyal Andrásékhoz a Frutta Electronicaba dolgozni projektmenedzserként.
Miért mondtál fel?
Az volt az érzésem, hogy a cég vezetése nem nagyon hitt az internetben. A MatávNet még nem generált jelentős bevételt, így a belvárosi irodából kipateroltak minket egy félkész kőbányai irodaépületbe, az iparvágányok mögé, ami elég hervasztó volt.
Ebben a Matávos nagyvállalati közegben is Hawaii ingben és flip flop papucsban jártam dolgozni. Amikor az öltönyösökkel mentem felfelé a liftben azon gondolkodtam, hogy már csak egy strandtörölköző kellene a vállamra, de mindezt tolerálták. Az volt a teóriám, hogy azt gondolják, hogy valaki valakije vagyok a cégben, aki emiatt megteheti, és nem kérdeznek rá, de idővel lettek konfliktusaim.
A marketingen belül nagyon kicsi volt a megértés arról, hogy az internet micsoda. Beültem egy értekezletre és rám akarták tolni, hogy gyűjtsem össze a magyar nyelvű fiataloknak szóló internes tartalmak linkjeit, hogy azokat egy CD-ROMon (!!!) kiküldjük az előfizetőknek, így népszerűsítve az internet a fiatalabb korosztályban. Ez nagyon messze volt az adatelemzéstől, és nem is láttam túl sok értelmét, amin a főnököm nagyon felszívta magát. Mivel fiatal voltam és bohó és minden meló könnyen jött – gondoltam váltok.
A Frutta nagyon megtetszett, mert egyrészt szerettem volna sound designnal foglalkozni, másrészt egy jóval kreatívabb közeg voltak. Rengeteg időt töltöttek azzal például, hogy design boltokból izgalmas olasz lámpákat vásároljanak, mert Révész Kata abban hitt, hogy az iroda és annak berendezése is ki kell, hogy fejezze, hogy mit képviselnek. Jó volt a társaság is, és egy sokkal kísérletibb műhelybe kerültem, arról nem is beszélve, hogy nem kellett többet Kőbányára kijárnom.
Milyen volt a Frutta? Beváltottad a reményeket?
Én az övéket valószínűleg nem, de a sodródásban a Frutta nekem álom munkahely volt. Ekkoriban az életemet a dj-zés töltötte ki. DJ Shuriken néven dj-ztem, lemezeket gyűjtöttem és a Tilos Rádión heti rendszerességű műsorom volt.
Még a Matávnál – mivel volt nagysebességű internet és olyan sok munka nem volt – Mozsik Tiborral (DJ Keyser) kezdtünk hírleveleket küldeni a különböző külföldi lemezkiadóknak, akik a lemezborítókra felrakták az e-mail címeiket. Hamarosan jó kapcsolat alakult ki köztünk: azért cserébe, hogy játsszuk a zenéjüket Budapesten, lemezeket küldtek nekünk. A hírlevelekkel – amiben zenei érdekességek, hírek és az aktuális játszási listáink szerepeltek – kicsit visszaadtunk promócióban a lemezekért.
Ez a fajta tartalom generált valamiféle érdeklődést a szubkulturális szcénában, mert akkor még nem voltak jellemzőek az ilyen rétegkulturális honlapok és blogok. Elkezdtük küldeni az acid jazz levelezőlistára és hasonló helyekre is a hírleveleket, és ebben az online, nemzetközi közösségben lett egy irreálisan nagy láthatóságunk ahhoz képest, hogy Budapesten kik voltunk. Felléptünk ennek köszönhetően a szomszédos országokban, Párizsban, New Yorkban, volt angol turnénk is tengerparti városok kicsi klubjaiban, ahol kanapékon aludtunk és kb. a repülőjegy jött ki a fellépések tiszteletdíjából, de mégiscsak egy – bizonyos körben – nemzetközileg ismert DJ duó lettünk. Kelet-Európában szinte mindenhol felléptünk.
Ez volt nekem a fókuszban amikor a Fruttába kerültem – akik akkor már a Király utcában voltak. Az irodával szemben volt az Underground Records, és 10 percen belül elérhető volt az összes többi pesti lemezes hely is, ami miatt gyakran 11-re érkeztem be, ami probléma volt. A projektmenedzsment elsajátítására sem volt bennem tudományos igény, és igazából nem is volt rám szükség, mert kicsi cég volt, a fejlesztőket elmenedzselte Wind Attila, Révész Kata és Kangyal András pedig elterelgették a designt és az ügyfeleket.
Minek definiálta magát akkoriban a Frutta?
Nem hívták magukat digitális ügynökségnek, de megrendelők számára gyártottak multimédia tartalmakat, filmekbe animációkat, CD-ROM-okat, honlapokat. Volt egy prezentációs eszközük is, amit Flashben megcsináltak a Prezi előtt még 2001-ben. Az unalmas Exceles grafikonok helyett animált, 3D-s adatvizualizációkat csináltak. Nem volt hozzá grafikus felhasználói interfész – mint mondjuk amilyen lett a Prezinek később. Megkapták az adatokat mondjuk a Matáv felsővezetéstől vagy az adott ügyféltől és ezekből leprogramozták ezeket az animimált prezentációkat, amiket a jelentős eseményeken mutattak be. Próbáltak ebből a Flasht gyártó Macromediával valami prezentációs eszközt összehozni, de a kontaktjuk, aki támogatta az ötletet elment a cégtől és így bedőlt a kezdeményezés.
Sokszor a Frutta megrendelői nem igazán tudták pontosan, hogy mit szeretnének vagy mi lehetséges, és ez a korai, kialakulatlan helyzet elég nagy szabadságfokkal járt, amit a csapat egy kaptafára készülő megoldások helyett kísérleti, egyedi multimédia fejlesztésekkel töltött ki. Nem meglepő, hogy nem ez lett az iparági modell. Az egész webdizájn elment egy bevált recepteket követő, kiszámíthatóbb, költségminimalizáló irányba, létrejöttek a nagyobb digitális ügynökségek, akik szabványos folyamatokba tudták szervezni a fejlesztéseket, de ez már a gyártásról szólt.
Projektmenedzserként nem volt sok feladatom. Néha volt, hogy kellett e-mailt küldeni és akkor megírtam. A másik feladatköröm az lett volna, hogy zenét csinálok honlapokhoz. A Magház honlapjához csináltam is, de a zenélő honlapokat nem igazolta vissza a világ, ahogy ma látjuk. Fruttáék érezték idővel, hogy nem igazán töltök be értelmes feladatot, és én is így voltam vele. Közben szembejött egy British Council ösztöndíj Angliába, és el is akartam menni egy évre külföldre, úgyhogy mondtam nekik, hogy elmennék, mire András nagyon megkönnyebbült, mert nem is ment éppen annyira jól a cégnek. Látták, hogy amennyit fizetnek, annyi értéket nem teszek hozzá, és szerintem örült, hogy nem kell elküldenie.
Mit csináltál az ösztöndíj alatt Angliában?
Elvégeztem egy város szociológia, antropológia mesterképzést, ahol azzal foglalkoztam, hogy hogyan működnek az új, online szerveződő, nemzetközi, de konkrét városi helyszíneken is összejövő közösségek. Írtam az alulról jövő kulturális globalizációról, hogy az internet segítségével az egyes helyi szcénák szereplői hogyan találnak egymásra, cserélnek információkat és szerveznek közös projekteket, amivel kicsi helyi szcénákat kapcsolnak be a nemzetközi színtérbe. Ma már triviálisak ezek a kulturális és társadalmi tendenciák, de akkor új, izgalmas, a mindennapi életünket radikálisan átalakító jelenségek voltak, amiket szerettem volna jobban megérteni.
Azzal a zenei networkkel foglalkoztam, amiben DJ-ként és programszervezőként én is benne voltam. Végig turnéztam a terepmunkán Zágrábot, Szarajevót, Ljubljanát, és Triesztet, és a klubesteket szervező DJ-kkel interjúztam. Azt éreztem, hogy összejött az élet, mert avval foglalkozom, ami érdekel.
A következő tíz év az – internet széleskörű elterjedésével, az Index fórumokkal, az iWiW-vel, aztán a Facebookkal – végül arról szólt, hogy a kutatásom által bemutatott a hálózati digitális média által nyújtott új interakciós és önszerveződési formák mindenki számára mindennapi számára hétköznapi élménnyé váltak.
Hogy lett ebből MOKK-os folytatás?
Miközben Londonban kutattam, egy nap megjelent György Péter, akitől korábban az ELTE Média szakon hallgattam elképesztően izgalmas kurzusokat az új média kulturális és társadalmi következményeiről. Úgy tűnt, mintha Péter három autópályán száguldott volna egyszerre csúcssebességgel: egyszerre foglalkozott a nemzeti kultúra digitalizációjával, a szabályozással, az iparági trendekkel, új technológiai szabványokkal, és művészettel. Nagyon jól megtalálta a kapcsolódási pontokat az egymástól távoli közegekben, szokatlan meglátásai voltak. Fogékony volt az nemzetközi színtéren felbukkanó új lehetőségekre, intézményekre, szolgáltatásokra, amiket megpróbált meghonosítani. Folyamatosan új intézményeket gründolt. Összehozta nagyon távoli kapcsolati hálókból és kompetenciaterületről azokat az embereket, akik az egyes ötletekből digitális tartalomszolgáltatást, oktatási programokat, kutatóhelyeket, folyóiratokat, konferenciákat, tévéműsort, inkubátorházat tudtak építeni. Aztán amikor lábra álltak, tovább száguldott és csinált valami mást. Mikor Londonban találkoztunk, már szervezte a BME-n a Média Oktató és Kutató Központot (MOKK) Szakadát Istvánnal. A központ 2002-ben alakult a BME és a Magyar Telekom együttműködésében. A cél az volt, hogy ebben az alapvetően műszaki, mérnöki környezetben létrejöjjön a gyorsan zajló technológiai átalakulások társadalmi, kulturális és jogi következményeit is nyomon követő tudás és oktatási program. A forrást a Telekom biztosította hozzá.
A 90-es 2000-es években az egyik érdekes projektből estem át a másikba. Mindig tovább lehetett lépni, mert tudta az ember, hogy puhára esik. Annyi minden indult és kevés volt a hozzáértő ember. Igent mondtam a MOKK-ra is, amihez kiderült, hogy kell csinálni egy doktorit. Akkor azonban még nem tudtam, hogy mit jelent egy PhD, de a követelményrendszer részeként fogtam fel. Amikor hazajöttem, akkor el is indult az egész.
Kik voltak ott az induláskor?
Szakadát István, György Péter, Knapp Gábor, Bernát Réka, Halácsy Péter – később Prezi alapító –, Bodó Balázs, és Vida Péter. Sokan közülünk az iparágból jöttünk vissza az akadémiai szférába. A MOKK alapötlete az volt, hogy ez egy inter-multidiszciplináris hely lesz, hiszen a digitális világ annyira átrendezi a kultúrát és a társadalmat, hogy nem lehet ezt csak technológiai vagy szociológiai szempontból megérteni. Hamarosan bővült a kör, Kornai András és Varga Dani matematikusok a nyelvtechnológiai projektek környékén, szerzői jogi irányból Gyenge Anikó, a médiaelmélet felől Csigó Péter érkezett. De olyan kiváló kultúra és társadalomkutatók is komoly szerepet játszottak a MOKK sikereiben, mint Babarczy Eszter vagy Kacsuk Zoltán. Folyamatosan bővült, alakult a csapat. Sokféle hátterű ember összejött, ami a BME-n is szokatlan volt. A modell az MIT Media Lab volt, hogy valami ilyesmit csináljunk.
Ha jól emlékszem, valami innovációt ösztönző állami program keretében a nagyvállalatok az egyetemi innovációs együttműködésekbe fektetett pénzt leírhatták az adóalapjukból. A Matávnak a MOKK a jó cél támogatása mellett jó PR is volt, mert a reputációjukat megtépázta a rendszerváltás után is sokáig sikeresen fenntartott monopol helyzettel összefüggő lassan fejlődő vonalas-telefon infrastruktúra és drága telefonos percdíjak. A Mindentudás Egyeteme, a MOKK, a Kitchen Budapest, és hasonló projektek támogatásával is próbáltak egy társadalmilag érzékenyebb, innovatív, előremutató vállalattá válni.
Berakták a MOKK-ba a pénzt és engem meglepett, hogy mennyire nem vártak semmit cserébe. Ebből tudtunk nemzetközi konferenciákra menni, digitális folyóiratot indítani, könyveket kiadni, jelentős nemzetközi konferenciát szervezni a CEU-val, ami segített nemzetközi network-öt építeni. Ha nem is jöttek ki belőle nemzetközi visszhangú tudományos eredmények, de sok szempontból a Kelet-Európai szabadságfokok miatt sokkal izgalmasabb volt, mint a jóval diszciplinárisabb keretekben szerveződő nyugati média lab-ek. Bár nem voltunk közvetlen kapcsolatban a Szilícium-völgy nagy technológiai óriásaiban zajló innovációs tevékenyéggel, mindenki teljesen szabadon dolgozott a saját partikuláris érdeklődési terültén. Sok okos ember, eltérő hátterekből, izgalmas projekteken.
Szakadáték csinálták a digitális archívumos dolgokat – NAVA, NDA koncepciók innen kerültek ki. Kornai, Halácsy, Varga Dani és holdudvaruk úttörő nyelvtechnológiai fejlesztéseken – Hunglish, Szószablya –dolgoztak. Gyenge Anikó és Bodó Balázs a magyar Creative Commons létrehozásában vállaltak fontos szerepet. Engem a zenei gyűjtés és remix vonal izgatott, a szerzői jog, a remix és a kulturális emlékezet határterülete. Ezek az egymással átfedésben levő területeket érintő projektek a személyes átjárások mellett gyakran hatottak egymásra megtermékenyítőleg, de a Matáv nem érdeklődött kifejezetten az eredmények becsatornázása iránt
Egyszer, még a MOKK első hónapjaiban leültünk tárgyalni valamelyik digitális stratégiával foglalkozó osztály képviselőivel. Kicsit gyanakodva és lesajnálva néztek ránk, hogy nehogy már mi kívülről megmondjuk, hogy mi legyen a stratégia, amin ők házon belül napi szinten küzdenek évek óta. Ez volt az érzésem, persze az is lehet, hogy ez csak az én kelet-európai magabiztossági problémám vagy negatív percepcióm volt. Nem nagyon osztottak meg velünk semmilyen belső, érzékeny információt arról, hogy milyen tervek, kérdések foglalkoztatják a céget. Nehéz lett volna úgy hozzá szólni a stratégiához, hogy nem ismered, és azt sem tudod, hogy üzletileg hol állnak. Ezeket az együttműködési tapogatózásokat gyorsan elengedtük, és a közvetlen szponzorunkkal a Matáv Oktatási Igazgatóságával együtt csináltunk projekteket. Csináltunk egy Médiatervező felnőttképzést és volt egy ismeretterjesztő előadássorozatunk a vállalat dolgozói számára, ahol új digitális trendekről adtunk elő. Ezek útját Sallai László, Matávos oktatási igazgató szervezte, aki ha megjelent, soha nem kért a támogatásért cserébe semmit, mindig úriemberként viselkedett.
A BME Szociológia és Kommunikáció Tanszék munkatársai mit szóltak az új kezdeményezéshez?
Vonatkoztak ránk a tanszék oktatási elvárásai és részt vettünk kommunikációs alap és mesterszakok MOKK-os fókuszú tárgyainak és szakirányainak kidolgozásában. Ez integrálta a MOKK-ot a tanszéken zajló munkába, és szoros együttműködési lehetőségeket biztosított a többi tanszéki oktatóval. A MOKK alapításának tizenöt éves évfordulójára szervezett találkozónkon az egyik megállapításunk az volt a MOKKos kollégákkal, hogy utólag visszatekintve naiv elképzelés volt, hogy szükség van Magyarországon erre a tudásra. A képzéseink arra az alapfeltételezésre épültek, hogy hogyan tudunk új dolgokat kitalálni és létrehozni a digitális világban. Ez persze feltételezte, hogy Magyarország jelentős innovációs szerepet kap a globális értékláncokban vagy a lokális, helyben fejlesztett termékek és szolgáltatások állják a versenyt a globális szereplőkkel. Ehhez képest a digitális média és kulturális termelés területén ma főleg lokalizációs vagy egy összeszerelő üzemként működik az ország.
Az Origo idejében még a MatávNet saját keresőt (AltaVizsla) fejlesztett a globális techóriások keresőivel versengve, abból kiindulva, hogy a nyelv és a helyi kontextus ismeretére építve jobb, helyi igényekre szabott megoldást tudunk létrehozni. A vízió az egész tartalom projekt mögött az volt, hogy legyen nemzeti, helyileg létrejövő tartalom és hazai tartalomipar ahelyett, hogy a CNN cikkeit fordítjuk magyarra. Azonban utólag nem ez lett a domináns modell egy csomó minden miatt. Csináltunk egy kulturális iparágak mester szakirányt és azok, akik ott végeztek iszonyatosan küzdöttek azzal, hogy hol és hogyan helyezkedjenek el. Marketing, PR, kommunikációs helyekre tudtak elmenni. Páran mentek digitális ügynökségekhez, de már ott is nemzetközi recepteket használunk.
Meddig voltál a MOKK-ban?
8 évet. A Matávos finanszírozás kifutásával a MOKK-os kollégák elkezdtek olyan előre mutató projekteket keresni, amiket nem korlátoztak be a tanszéki vagy pályázati források által jelentett beszűkülő lehetőségek. Halácsy Péter Somlai-Fischer Szabolccsal elment a Kitchen Budapestet csinálni, Bodó Balázs az Amszterdami Egyetem Információ-jogi Tanszékén folytatta a digitális világ szabályozásával kapcsolatos kutatásait. A doktorim befejezése eltemetett, bejártam dolgozni, de csak nagyon későn esett le, hogy a MOKK-nak, abban a formájában, ahogy ismertem, vége van. A MOKK-ot alapító fiatalok közül utolsóként maradtam a tanszéken, ami egyre kevésbé volt öröm.
Azt éreztem, hogy nagyobb a gravitációja az országnak, mint a szökési sebességem. Ez a gravitáció forintban mérhető volt. 130.000 forint volt a tanársegédi nettó fizetésem, az egy-egy nemzetközi posztdoktori pályázathoz szükséges diploma és leckekönyv másolatok és fordítások körülbelül 20.000 forintba kerültek. Ezt lehetetlen volt kigazdálkodni. Számoltam a forintokat, és amikor hó végén a nyugdíjas anyámtól kellett kölcsönkérnem, láttam, hogy ez nem fenntartható, és ki is égtem ebben.
Azt éreztem, hogy beletettem egy csomó munkát és energiát az akadémiai karrierbe, amit az intézményrendszer nem becsül meg. Elvárják a nemzetközi eredményeket, de arra nincs költségvetés, hogy nemzetközi konferenciákra utazzak, nemzetközi network-ökben benne legyek.
Elkezdtem nézni a külföldi blogokat és kiderült, hogy nyugaton sincs kolbászból a kerítés. Miközben a kibocsátott doktoranduszok száma megy felfelé, a fix pozíciók száma csökken. Látszott, hogy a tudományos kutatás és oktatás megélhetési szempontból egy egyre bizonytalanabbá váló karrier. Nem szerettem volna a következő évtizedet két évente posztoktori ösztöndíjról ösztöndíjra ugrálva tölteni norvég meg spanyol egyetemi városkákban. Ekkoriban váltam abban is egyre biztosabbá, hogy Magyarországon szeretnék élni, de nem volt ötletem, hogy miből.
Ezzel egy időben, valamikor 2011 tavaszán írt rám a Halácsy Péter, aki akkor a Prezi CTO-ja és ideiglenes CPO-ja volt. Tudtam, hogy csinálják a Prezit, küldtek is hozzáférést, amikor elindult, de be se léptem, mert annyira a doktorim befejezésére fókuszáltam. Írta, hogy több százezer – de az is lehet, hogy rosszul emlékszem, és több millió – felhasználójuk van, és nem tudják, hogy kik ők, hogyan és mire használják a Prezit és erre kellene valaki, aki nem a usability részt – ezt Laufer László vitte – hanem a stratégiai termék felfedezési kutatást csinálná meg, ajánljak valakit. Mondtam neki, hogy megpróbálnám.
Hogy sikerült az interjúd?
Árvai Péterrel, a Prezi CEO-jával volt egy beszélgetésem, majd 3 hónapig nem hallottam felőlük semmit. Igazából értem, hogy miért nem vettek fel azonnal a Prezibe. Soha nem voltam rendes állásinterjún, tényleg nem értettem még a startupok laza üzleti világát sem, hogy nem lehet oda állítani egy olyan cv-vel, hogy nem tudom, hogy mi a következő lépés. „Talán a Prezi?”- ez volt a bemutatkozó prezentációm végén. Árvai a doktori kutatásom kapcsán sem a tudományos eredményekre volt kíváncsi, hanem, hogy ezekre alapozva mit csináljunk másképp, hogyan hasznosíthatóak ezek iparági kontextusban. És hát az akadémiai szféra nem erre a rugóra jár. Tíz éven keresztül kutattam, hogy az internet előtti, fizikai hordozókra épülő világban – ahol lemezboltokban gyűlik össze az információ és az emberek, és fontosak a személyes kapcsolathálók – hogyan alakulnak ki és működnek a zene körül szerveződő közösségek és ízlésvilágok, és hogy a zene és kommunikáció digitális hálózatokra terelődése hogyan változtatja meg a társas viszonyokat és identitásokat. Nem egy zeneipari alkalmazott kutatás volt, nem egy üzleti problémára keresett választ, hanem a társadalom és kultúra működésének változását próbálta megérteni, ami a szubkulturális közösségek szakirodalmában egy újabb fejezet lett.
Az alkalmazott kutatások közvetlenül hasznosítható, konkrét üzleti vagy termékfejlesztési döntéseket kell támogassanak. Ma, amikor UX kutatókat felvételiztetek, a portfólió prezentációk kapcsán én is azt szeretném felmérni, hogy a jelölt képes-e a kutatási eredményeit gyakorlati javaslatokra fordítani, és hatással tud-e lenni a termék stratégiára vagy designra.
Szerencsére voltak a MOKK-os portfoliómban gyakorlati, kutatási-fejlesztési projektek is, mint az Agyfarm projekt, ami egy magyar doktorandusz interdiszciplináris kollaborációs platform akart lenni, de csak egy prototípusig jutott. Illetve volt még P2P Fusion, egy európai egyetemekkel és audivizuális archívumok közös projekt, ami egy videoótartalmak közösségi tudásmegosztását támogató platform fejlesztését tűzte ki célul. A videó szerkesztő és megosztó technológiát a holland és finn partnerek szállították, míg a MOKK-nak volt az a feladata, hogy megértsük, hogy ennek milyen társadalmi használatai lehetnek, milyen közösségekben, milyen felhasználási esetekre lehet használni. Ez a tudásmegosztás ma a YouTube-on történik, nem mi forradalmasítottuk. Utólag, a szoftveriparból visszanézve, naív elképzelés volt, hogy csekély erőforrásokból, lomhán mozgó bürokratikus keretekben mozgó EU finanszírozott állami intézmények versenyre tudjanak kelni a Szilícium-völgy óriásaival vagy a mozgékony tech startupokkal.
A szerencsétlen állásinterjú után végül hosszú csend után 2011 nyarán hívott vissza Halácsy Péter, hogy akkor adnak egy szerződéses kutatási projektet, aztán, mikor az jól sikerült, felvettek a Prezibe.
Mennyire volt ez egy nehéz ugrás az akadémia felől érkezve az iparágba?
Az volt a szerencsém, hogy a Prezinél minden nagyon gyerekcipőben járt, és tudtam mondani nagyon releváns dolgokat viszonylag hamar. Az termék és felhasználói élmény kutatásról fogalmam sem volt, de nem is volt elvárás, mert ők sem tudták, hogy mi az és pontosan hogy is kéne működnie. Az első évben social researcher volt a pozícióm. Előttem egy szabadúszó konzultáns csinált egy kutatást: viselkedés és attitűd alapján szegmentálta a felhasználókat olyanokra, akik azért használják a Prezinek a zoomolását mert ez egy dinamikus, mozgó, őket megkülönböztető, érdekes tűzijáték vizuálisan, míg volt egy réteg, aki azért használta, mert komplex információk kapcsolatait nagyon jól tudta megmutatni. A feladatom kezdetben az üzleti lehetőségek feltérképezése volt, hol van relevanciája ennek az érték-ajánlatnak, milyen szegmensek hajlandóak fizetni érte, milyen funkciókra lenne szükségük, milyen területen kell fejlesszük a Prezi működését. Próbáltuk jobban megérteni egy idő után, hogy hogyan működik a vizuális kommunikáció és az ezzel kapcsolatos kollaboráció, mik azok a problémák, amiket a Prezi meg tudna oldani az oktatásban vagy üzleti területen működő ügyfelek számára.
Mit láttál ennyi idő alatt?
Ma is növekedik a cég. A kezdeti hipernövekedést mindenhol nehéz hosszabb távon fenntartani. Amikor a növekedés üteme lassul, általában új funkciók vagy termékek fejlesztésével próbálnak a cégek új érdeklődést generálni. A Prezi is több mindennel próbálkozott, többek között a Nutshell nevű kiterjesztett valósággal kísérletező video applikációval, vagy tableten szerkeszthető prezentációkkal. Megvettük a főként dinamikus adatvizualizációval foglalkozó Infogramot, és ezzel egy több terméket kínáló vizuális kommunikációs platformmá váltunk, majd – a közelmúltban – ezt bővítettük az immerzív virtuális prezentációkat támogató a Prezi Video-val. Zajlik egy folyamatos keresés, hogy ez egy olyan óriás növekedést felmutató sikertörténet legyen, mint a Slack – nyilván ezt nagyon kevés szoftvercég tudja megcsinálni. Ebben a történetben a Prezi végigment a startuptól a scale-upig, ami egy intézményesülési dolog, egy professzionalizálódási folyamat.
Ahelyett, hogy belülről neveltek volna ki embereket, mindig kívülről hoztak felsővezetőket abból az elgondolásból, hogy ezzel időt nyer a cég. Így nem a saját hibáidból kell tanulj lassanként, hanem remélhetőleg egy máshol már bizonyított, máshol hasonló problémákat már látott ember jön be olyan keretrendszerekkel, eszközökkel és módszertanokkal, amik neki működtek.. Ahogy Laufer Laci is mesélte neked, a Prezi egy varázslatos, anarchikus dolog volt az elején, ma pedig egy szoftvercég, ami üzleti és szervezési szempontból úgy működik, mint bármelyik másik, és ez részben ennek a stratégiának köszönhető.
Egy volt Prezis kollégánk mesélte a mai hazai szoftvercégek közötti váltásról, hogy olyan, mintha kihúznák egy helyről a mátrixból és bedugnák egy másik helyre. Ugyanúgy Jira-t használnak a munkafolyamat követésére, Slack-en chatelnek, ugyanúgy Confluence-n dokumentálják a projekteket. Azonosak a tervezési ciklusok és fázisok. Ugyanúgy próbálják a cég stratégiát megismertetni és népszerűsíteni az alkalmazottak között, és az előttük álló lehetőséggel kapcsolatos optimizmus légkörét teremteni. Ezek az amerikai céges menedzsment módszertanok Kelet-Európában eleve nehezen mennek át, súrlódásokat, ütközéseket okozhatnak kulturális szempontból. Főleg egy olyan környezetben, ahol eredetileg mindenki mindennel vitatkozhatott. Kezdetben a Preziben céges érték volt, hogy állj ki a saját véleményed mellett, akár megkérdőjelezve vezetői döntéseket vagy a céges stratégiát is. Ez talán Árvai Péter svéd szocializációjának volt a hozadéka: Péter kifejezetten élvezte a nyílt vitát, amiben nem számított senkinek a pozíciója, csak az érvek. Ez a kis közösségekben hihetetlenül ösztönző, részvételi kultúra nehezen működtethető egy 300 fős, szükségszerűen specializált és hierarchizált cégben. A sztenderd menedzsment módszerek fokozatos bevezetése nagy kulturális váltás volt a Preziben.
Ezzel párhuzamosan zajlott, hogy letisztultak, és egyre szélesebb körben hozzáférhetővé váltak a digitális termékkel kapcsolatos kutatások szabályai, bevett módszerei, menedzsmentje, eszközei. Ezek egy része technológiai nagyvállalatokban évtizedek óta létezett, de ezek eredetileg költséges, nehézkes, és a start-up világban kevéssé ismert vagy elérhető metodológiák voltak. A legtöbb ember, aki idekerült nem UX kutatóként jött. Én az egyetemről jöttem, és megkaptam a stratégiai kutatást, amit ma már szinte minden cégnél a termékmarketing csinál. Amikor kezdtem, akkor maga a termékmarketing is egy formálódó dolog volt. Már nagyon korán, a Prezi méretéhez képest jelentős csapat foglalkozott felhasználói élmény kutatással, de főleg termék designt támogató munkát végeztek: azt vizsgálták, hogyan válik az interfész érthetővé, használhatóvá, hatékonnyá. Főleg azért is, mert a fejlesztés az elején nagyon termék-vezérelt volt, azaz nem a felhasználói igényekből indultunk ki, hanem izgalmas technológiai innovációkból. A Prezi történetében sokszor visszatértek azok a momentumok, hogy volt egy jó technológiai ötlet, hittek abban, hogy ez jó lesz a felhasználóknak is, és ehhez a gombhoz próbáltuk megtalálni a megfelelő kabátot, célközönséget, felhasználási esetet.
Ma kurzusokon oktatják a design thinking módszertant. Mielőtt egy sor kódot leírnánk, először egy felfedező kutatással indítunk, megpróbáljuk megérteni, hogy mi az a problématér, amibe bemegyünk, milyen potenciális felhasználók vannak ott, mik a problémáik, mikkel küzdenek, ezekből mi miket akarunk megoldani, a versenytársak miket oldanak meg, mi az a minimum szükséges funkcionalitás, hogy ez a kiválasztott, korlátos probléma tömeget megoldjuk. Ezt követi először egy nagyon tág ötletelés a lehetséges megoldásokat keresve, aztán ezt ismét leszűkítjük a legjobbnak tűnő, különböző felhasználói tesztek során finomított funkcionalitásra, amíg piacra kerül, ahol tovább tanulunk arról, hogy mi működik, és mit kell elvessünk.
A Prezi nem ezt a kézikönyvet követve jött létre. Somlai-Fischer Szabolcs olyan eszközt keresett, amivel hatékonyabban tudná bemutatni művészeti projektjeit, és összehekkelt egy eszközt, amivel egy végtelen vászon fölött mozogva összefüggéseiben, a részek és a nagy kép között mozogva tudott ezekről beszélni. Ez PowerPointban lehetetlen volt. Ebből az ötletből és az arra érkező pozítív visszajelzésekből indult a Prezi termékesítése. Csak évekkel később érkeztem meg ebbe a történetbe, de az volt az érzésem, hogy a Prezi sikere meglepte őket, és csak utána kezdődött a felhasználók és a piac szisztematikusabb megértése. Talán ezért is volt az, hogy ezt a felfedező és piackutatást és kompetenciát csak később hozták be a cégbe.
A használhatóság előbb lett fontos, amin Laufer Laciék kezdtek el dolgozni. A UX kutatók együtt, vegyes csapatokban dolgoztak a fejlesztőkkel, a termékmenedzserekkel és a dizájnerekkel konkrét fejlesztési projekteken. Ehhez képest az a munka, amit én csináltam a Sidó Zolival kiegészült, akkor már product researchnek elkeresztelt részlegben, a mindennapi munkától elszigeteltebb terület volt és inkább stratégiai dolgokat néztünk, hogy például van-e értelme a kollaboráció támogatásával foglalkozni hosszabb távon. Bár csak az elmúlt években vált az UX-ben divatossá a kevert módszertanos – kvalitatív és kvantitatív elemeket használó – kutatás, mi a kezdetekről ilyen, mély interjúkat, kérdőíveket, és felhasználók Prezi használatára vonatkozó rendszer-adatokat kombináló projekteket csináltunk az adatelemző csapattal – Tóth Zotyával, Balogh Andrással, Petróczi Attilával, és az évek során számos kiváló datással. Erre utólag nagyon büszke vagyok.
Ma már konszenzus kezd arról lenni, hogy a felhasználói élménykutatás nem tud csak kvalitatív lenni, de akkor intuitívan fedeztük fel magunknak ezt a területet. A datások megnézték adatból, hogy milyen kollaborációs mintázatok vannak. Ha volt valami anomália, akkor azt megtudtuk érteni, hogy miért van, mert megtudtuk keresni azokat a felhasználókat, akik érintettek voltak, interjúztunk velük vagy kérdőíveket küldtünk, és így nem csak azt tudtuk jobban megérteni, hogy mi történi, de azt is, hogy miért. Megpróbáltunk nagy üzleti problémákat megnézni. Például felkerestük azokat a felhasználókat, akik lemondták az előfizetésüket, de előtte aktívak voltak, hogy megértsük, miért veszítjük el őket. Az ilyen stratégiaibb, holisztikusabb szemléletű kutatások visszacsatolása a termékfejlesztésbe nem volt egyszerű, mert a termékcsapatok már kialakított terveik megvalósításán dolgoztak, és sokszor nem is volt egyértelmű tulajdonosa azoknak a problémáknak, amiket a kutatásaink feltártak.
Mennyire voltak eredményesek a kutatások?
Az első pár év nem hozott átütő sikert. Hoztunk érdekes inputokat, de az mindig egy kérdés volt, hogy ez hogyan fordul le termékre. Ebben hozott változást az Amanda Richardson, aki a Prezi történetének leginkább kutatásra támaszkodó termékfejlesztési vezetője volt. A Silicon Valley Product Group által propagált, a Szilícium-völgy legsikeresebb vállalataiban bevált elemekből építkező fejlesztési módszertant hozta be, hogy minden csapatban legyen a fejlesztők mellett adatelemző, UX kutató, designer, termékmenedzser. Mivel az iparági sztenderdek szerint általában egy UX kutató két-három termék csapatot szolgál ki, a Preziben egy a UX kutatás szempontjából nagyon támogató környezet alakult ki, ami nem csak Magyarországon emelte ki a céget a mezőnyből. Amanda vette fel Tom Illmensee-t UX vezetőnek. Tom a design thinking módszertan és a radikális kollaboráció lelkes képviselője volt, összeolvasztotta a product research-öt az UX kutatással, és a termékcsapatokhoz közelebb kerülő stratégiaibb, kontextuálisabb kutatások jobb hatásfokkal kezdtek hasznosulni. Az évek során – ahogy a cég racionalizálta a működését – visszavágtak a kutatási költségvetésből, és a csapat mérete is a harmadára csökkent, de az UX kutatás ennek a kezdeti befektetésnek a farvizén a termékfejlesztés fontos eleme tudott maradni.
Amikor Laufer Laci elment, akkor először a junior UX-esek menedzselését, mentorálását kaptam meg plusz feladatkörként Tomtól. Az ő távozása után pedig Kovács Zsuzsával vittük ketten a területet. Két évig, amíg design vezetőt kerestünk, azt a területet is én vezettem. Aztán tíz és fél év után eljöttem a Prezitől.
Ez egy elég hosszú időszak volt.
Ez az iparág nem egy életen át tartó munkaviszonyra épül. Azt kezdtem észrevenni a hozzánk jelentkező emberek életrajzában, hogy 5 év a leghosszabb idő, amit valahol eltöltöttek mielőtt váltottak. Ha mondjuk Berlinben akarsz embereket felvenni, ott még gyorsabb a tempó: a szenior szakemberek életrajza úgy néz ki, hogy 3 hónap itt, 5 hónap ott, 8 hónap megint máshol, ha valaki valahol 1.5 évet volt, akkor már veterán. Ha hosszú ideig kitartasz valahol, felmerül a gyanú, hogy nem vagy elég flexibilis, nem mersz a komfort zónádon kívül menni, nem vállalsz kockázatokat vagy máshol esetleg nem tudnál jó lenni. Bár megváltoztak a folyamatok, a vezetők, a célpiac, és bővült, fejlődött a termékpaletta. De azért ez külső szemlélőnek még mindig a Prezi, és a piac még mindig a vizuális kommunikáció. Ahelyett, hogy ezalatt az idő alatt három iparágban, három féle cégben szereztem volna tapasztalatokat, egy területen dolgozhattam elmélyülten. A piac ma jobban értékeli a sokrétű tapasztalatokat, mint az elmélyült tudást.
A Preziről Kossuth bicskája jut eszembe, aminek először kicserélték a pengéjét aztán a nyelét, és mégis Kossuth bicskája maradt. Rajtam kívül szinte mindenki lecserélődött a cégben a korai évekből. Folyamatosan új emberek jönnek a Prezibe, új energiákkal, de nekem már hiányzott az újdonság varázsa, meg az a lelkesedés, ami ilyenkor elsodorja az embert.
Mi lett a DJ, gyűjtő identitással?
A Preziben is folytatódott, de inkább búvópatakként. A Prezi egyik vonzereje az volt, hogy viszonylag gyakran eljutottam Amerikába, és a munka utáni órákat és a hétvégéket gyakran lemezbolttól lemezboltig vezető túrákkal töltöttem. Az amerikai jazz, rock és soul gyűjteményem elég erős, nagyjából minden lemez meg lett ezek alatt az évek alatt, amit kerestem. A 60-as 70-es évek lemezborító tervezése érdekel most, ami egyfajta hobbi kutatásom lett.
Hol folytattad?
Most a LastPassnál kaptam lehetőséget, hogy szinte a nulláról építsek fel egy UX kutató csapatot. A Preziben azt kellett működtetni, ami évek alatt már összeállt, és már hiányoztak az ilyen új kihívások. Ennél most nem lehetek jobban a helyemen.
Kérdezted, hogy milyen volt az átállás a tudomány részről az iparágba. A mai napig visszajárok a szakterületemen rendezett konferenciákra. Mindig van bennem melankólia vagy nosztalgia, hogy mi lett volna ha… Az azért egy nagyon szép dolog, hogy egy témában, ami téged nagyon érdekel, el tudsz mélyülni és ehhez találsz inspirációt mások publikációiban, ami mellett épül egy tudományos életmű, amit mások tudnak használni. Olyan dolgok, amiket György Péter, mint mentor megtudott csinálni mind szemléletben, intézményalapításban ma nagyon nehezen kivitelezhetőek a felsőoktatásban. Forráshiányos helyzetben végeznek tiszteletreméltó munkát kiváló szakemberek. Ugyanakkor nincs is előttem olyan komoly, tudományos kutatási téma, ami miatt azt érezném, hogy elvesztegetem az életemet a szoftveriparban.
Mennyire halad a UX az automatizálás felé?
Nagyon más világ van ahhoz képest, mint amikor huszonévesen a MatávNetnél voltam adatelemzési vezető. Ma már mindenki tudja, hogy hogyan működnek a termékfejlesztéshez kapcsolódó kutatások, bevett módszertanok és eszközök vannak. Ez ma egy kialakult egy szakma. A kapitalizmus próbál mindent hatékonyan csinálni és ezért alakulnak ki sztenderdek, amelyek egyszerűsítik, áramvonalassá teszik a folyamatokat. Ma már mesterséges intelligencia elemzi ki a kérdőivek szabadszavas válaszait, kikeresi a felhasználhatósági tesztek videofelvételeiből a releváns részeket, kiértékeli az érzelmi reakciókat. Ez nagyon felgyorsítja és megkönnyíti az elemzési munkát, de elveszik a felhasználók iráni empátia, mély, kontextuális megértés, ami a kutatási anyaggal töltött idő és aprómunka során születik meg. Még mindig abban hiszek, hogy akkor tudsz jó terméket fejleszteni, ha ezekkel is foglalkozol.
A UX kutatás vadnyugatisága elveszett, ami nem rossz, mert egy szakma lett. Még György Péter mesélte a MOKK fénykorában, hogy amikor a Matávnál a rézdrótról átálltak az új digitális hálózatokra akkor a hálózatépítés kapcsán felmerülő újszerű problémák megoldásához szükséges speciális szaktudással csak komoly mérnökök rendelkeztek. Amikor kialakult a módszertan, megjelentek a kész megoldások, akkor ennek a területnek az ázsiója összezuhant a szakmunka szintjére, hiszen csak a kész elemeket kellett összedugni, beállítani. Kicsit ilyen helyzetben van ma UX kutatás. Most azt látom, hogy még van lehetőségünk kreatív, pepecselős, humánus kutatást csinálni, de az automatizálás felé haladunk.
Comments are closed.