„Az Uber kívülről úgy nézett ki, mint egy UX mennyország, de annál is jobb volt…”

Seres Szilvia beszélgetése Laufer Lászlóval a Google felhasználói élmény kutatójával

Mindig pszichológus szerettél volna lenni?

A középiskolában matek versenyeket nyertem, amiből egyenes út vezetett felvételi nélkül Matematika tanár szakra a Szegedi Tudományegyetemre, ahol később átmentem Matematikus szakra. Azonban gyorsan rájöttem, hogy valamilyen interdiszciplináris dolgot szeretnék csinálni. Elkezdtem keresgélni nyelvészeti területen, de végül a pszichológia mellett döntöttem, amit el is végeztem. Közben 1996-ban a Közép Európai Egyetemen kezdtem el dolgozni, ami akkor indult és formálódott. A CEU-ban iszonyatosan gyors volt az internet és kellett weboldalt csinálni mindenféle tanszéknek – akkoriban még nem csinált ilyet senki – ezért elkezdtem vele foglalkozni. 

Szuper volt, de nem akartam webdizájner lenni, meg éreztem, hogy nem is lennék ebben annyira jó, túl gyakorlatiasnak tünt. Ekkor még a CEU-ban borzasztó primitív módon Photoshopban csináltuk a weboldalakat. Párhuzamosan az Aitia International Zrt.-ben is elkezdtem dolgozni, ahol beszélgető robotot fejlesztettünk és bele sodródtam az ember-számítógép-interakció (Human Computer interaction, HCI) területére. Majd jött az Ágens portál 2003-ban, amit szintén Tatai Gábor cége, az Aitia indított. A témája a mesterséges intelligencia volt, valamint a kapcsolódó szakterületek (internet, robotika, információs társadalom, technológiai trendek stb.). Itt újságíróként dolgoztam. 

Az ember-számítógép-interakció vonalat tovább vitted?

Amikor befejeztem az egyetemet a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem (BME) Ergonómia és Pszichológia Tanszékére felvett PhD-zni a későbbi tanszékvezető Prof. Izsó Lajos, akkor még egyedül itt volt HCI-ből Phd program. A tanszéken nagyon erős volt a HCI fiziológiai aspektusának alkalmazása és én is elkezdtem fiziológiai mérésekkel foglalkozni – például bőrvezetés mérés játék közben. Az egyetemen HCI és szoftver ergonómia tárgyat oktattam és itt ért el a második internet boom a 2008-as válság után.

Ekkor kezdődött a Prezi az életedben.

Volt egy BME-s projekt 2010-ben, ahol a prezisekkel – Somlai-Fischer Szabolccsal – kapcsolatba kerültem. Akkor már egy 15 fős cég voltak és felhasználói élmény kutatót (UX Researcher, UXR) kerestek, amiről még ők sem tudták pontosan, hogy mit kellene csinálnia. Nem volt még nagyon ilyen egy klasszikus startupban, a UX researcher funkció. Ezt mi kezdtük el ott először csinálni idehaza, és ez elég izgalmas volt. De nem volt még klasszikus agilis termékfejlesztés sem és igazából nem nagyon voltak kis cégek, amik nagy felhasználó bázisú alkalmazásokat csináltak volna. Sok felhasználója a nagy cégeknek volt, és ők klasszikus vízesés rendszerben fejlesztették az alkalmazásaikat. Meghatározó élmény volt az életemben, hogy egy szoba Bt.-ből kijött egy ekkora cég és az is, hogy terméket milliók használták és nekik csináltuk. Nagyon szoros volt a kapcsolat köztünk és a felhasználók között, a bőrünkön éreztük a nehézségeiket és a örömeiket. Valahol az volt a feladatom, hogy ezeket az érzéseket hozzam be az irodába és csatornázzam be a Prezi fejlesztésébe. 

Hogyan lehetett akkoriban UX területre „megérkezni”?

Több irányból. Egyrészt az ergonómiaiból, aminek van egy olyan területe, amit sokan kutattak már a 80-as években magas kockázatú helyeknél – például az atomerőmű központok vagy légiirányítás esetében –, hogy mire kell a felületeken figyelni. Itt a felületek erősen optimalizáltak voltak, hogy még véletlenül se lehessen hibát véteni. A másik út lehetett, amikor egy informatikus-kutató új típusú interfészekkel foglalkozott  – például EEG jelekkel irányítasz egy játékot – ahonnan egy nagyon kísérleti terepről el lehetett jutni oda, hogy egy cég fizetési felületét optimalizáld. 

Illetve volt/van egy olyan út is, hogy dizájnerként észreveszed, hogy a dizájn mellett egyre többet foglalkozol a felhasználók szükségleteivel. A legtöbben azért a második és harmadik helyről jönnek. Én inkább az első kettő mixéből jöttem.

A pszichológia mennyire ad neked pluszt a munkádhoz?

Konkrétan vannak pszichológiai jelenségek, amiket az ember megfigyelhet a termékfejlesztés során, ezek az észleléssel, meg a figyelemmel kapcsolatosak. De sokkal izgalmasabbak az emberi hiedelmekkel kapcsolatos viselkedések, amikor a felhasználó megpróbálja megérteni, hogy a szoftver mit miért csinál és néha teljesen más modellt hoz létre a program működéséről, mint ami a valóság. De az Uberben a szociálpszichológia és a gazdaságpszichológia is fontos volt, mivel egy piactér volt, és mi találtuk ki a piaci ösztönzőket és korlátokat. Volt külön egy nagyrészt szociálpszichológusokból álló Viselkedéses-Közgazdaságtan csoport is, akikkel rendszeresen konzultáltunk, amikor az egyes pénzügyi funkciókhoz ösztönzőket terveztünk.

Mérő László fogalmazta meg így, akinél írtam anno az ELTE-n a pszichológia szakdolgozatomat, hogy azt kell figyelned, hogy miben van a libidód. A libidód a klasszikus Freudi értelemben azt mutatja meg, hogy mitől jössz lázba, mi energetizál. Például az Ubernél dolgozva kb. ingyen volt a fuvar és nagyon sokat beszéltem sofőrökkel az interfész mellett arról is, hogy, hogy jött be az életükbe az Uber, milyen volt előtte és most milyen ahhoz képest. Ez hozott lázba és kicsit megértettem, hogy mit gondolnak a cégről, az Uber business modelljéről, a környezetük mit gondol róluk, és ez kitágította azt a kontextust, amiben egy adott interakciós problémát próbáltunk minél optimálisabban megoldani, ettől éreztem magam jó UX-esnek a csapatomban.

Picit ugorjunk vissza a Prezire. Hogyan alakult a felhasználóiélmény-tervezés (UX) feladatok kitalálása?

A Prezit mindenkinek csináltuk és azt szerettük volna elérni, hogy minden prezentációra ezt használják, sőt ebben ötletteljenek, ebben tarsanak workshopokat stb. Hamar rájöttünk, hogy ha meg akarjuk változtatni a felhasználók viselkedését, akkor ehhez meg kell tanítsuk őket „prezisen gondolkozni”. Azt hiszem ez a nagyon általánosan megfogalmazott cél végül nem sikerült, a legtöbb ember nem akart máshogy gondolkozni, csak valahogy érdekesen akart prezentálni. De a Prezi, mint termék nagy hatással volt a „kreativitás szoftverek” piacára és ezáltal sok ember gondolkodására. A Miro, a Mural sikere vagy a Figma brainstormolásra való használata nem lenne ennyire népszerű, ha a Prezi nem ágyaz meg a végtelen vászon-szerű felület prezentációs és kollaborációs alkalmazásával. Akik szerették a Prezi játékosságát, azt, hogy a nincs egy limitált kis diányi felület, amit tele kell írni szöveggel, hanem szabadon használhatják azt az óriási teret, ami a rendelkezésükre áll, azok most Miroban brainstormolnak és a kollégáiknak népszerűsítik a végtelen vászon használatát.

A Prezi egy tipikus startup volt a kezdetektől, de még nem voltak mintáink, mindenki részt vett a döntéshozatalban, mindenki azt csinálta, amit éppen kellett. Fokozatosan alakult ki a klasszikus többfunkciós csapat (cross functional team, XFN) felállás, ahol a csapat élén van a termék manager, van egy dizájner és egy UX kutató és vannak a fejlesztők. 

A UX kutató elsődleges feladata, hogy a felhasználót „behozza az irodába”, mindenki tudja kinek csináljuk a terméket és mik a problémái. A következő feladat, hogy a userek viselkedését, véleményét interpretálja és lefordítsa a felület nyelvére, mit keresett, mit értett félre és végül javasoljon ezekre megoldásokat.

Ez a szakma mindig egy kicsit kultúrmisszó is. Mindenki elhitte Steve Jobs performanszát a színpadon, aki előadta, hogy egyedül ő, esetleg még Jony Iveot megkérdezve talált ki minden funkciót és ebből mindenki azt gondolta, hogy a sikeres termékekhez, elsősorban egy zseniális vizionáriusra van szükség. Sokan sajnos magukban fel is fedezik ezeket a látnoki képességeket, de ezekből a legritkább esetben születnek használható termékek. Amikor elmegyek egy új munkahelyre, és meghallom azt a mondatot, hogy „ha Henry Ford megkérdezte volna az embereket, hogy milyen autót szeretnének, akkor azt mondták volna, hogy egy erősebb lovat”, akkor már tudom, hogy nagyon messziről indítunk. A UX kutatónak kell meghonosítania azt a kultúrát, hogy felhasználótól kapott visszajelzésekkel jobb lesz a termék. 

Talán a legnagyobb probléma, hogy UX kutató nem hoz létre kézzelfogható dolgot. Nincs olyan gomb általában, amit én terveztem, nincs olyan funkció, amit én programoztam, de jobb esetben a gomb is részben azért néz ki úgy, ahogy és a funkció is azért csinálja azt, amit, mert millió felhasználóval beszéltem és néztem végig a szenvedésüket.

Meddig voltál a Preziben?

Egy-két évvel tovább, mint kellett volna. Mikor csatlakoztam még nem volt 1 éves sem a cég, kb. 15-en voltunk, a Palotanegyedben lévő irodánk egy darabja San Franciscoban volt. Emlékszem, hogy akkoriban Szilágyi Árpád Netidők című műsorában sokszor megfordultam. Meséltem nekik, hogy a Prezi honlapjának kétszer annyi látogatója van, mint az Indexnek. Mindenki azt gondolta, hogy rosszul mérjük, biztos alig töltenek ott időt, miközben tízszer annyi ideig maradtak. Nem volt bent a köztudatban ez a dolog, hogy ha egy szolgáltatás sikeres a „világban”, akkor a magyarországnyi lépték jelentéktelenné válik. Akkoriban az internet hősei a netes újságírók voltak, azóta is leverik mindenkin, hogy ma már nem ők a legmenőbbek.

Meddig tartott a hőskorszak a Preziben?

Körülbelül három évig tartott, amíg felfedezte magának a magyar tech újságírás a Prezit, és onnantól fogva a vállára is emelte. Azóta is körbe van hordozva, mint az új bűvös kocka. Az egész magyar társadalom ki van arra éhezve, hogy legyenek sikeres startupjaink, amiből sokáig a Prezi volt az egyetlen. A LogMeIn vagy a Ustream kevésbé voltak tisztán magyarok. Ennek az irreális elvárásnak nem tudott megfelelni a cég, óriási terhet rótt és ró ma is a Prezire lelkileg. Annyira kell sikeresnek lennie, amennyire az átlag magyar gondolja és annyira nem lehet.

Összesen hat és fél évet voltam a Preziben, egyre több UX-es lett a csapatomban és kinőtte magát egy elég jó szakember gárda. Azóta dolgoztam több cégben és láttam, hogy ott, hogy csinálják, szerintem teljesen jó szakmai színvonalon működtünk.

Miért váltottál?

A prezis időszakom vége és a jelenlegi Prezi nem az, ami 2010-ben volt. Igazából azt a problémát, hogy jönnek az emberek, regisztrálnak, és a legnagyobb részük kiesik és nem vesz licencet nem tudtuk megoldani. Ezt nem érzem akkora problémának, hogy túl sokféleképpen próbáltuk, vagy elrontottunk valamit, arról lehet vitatkozni. 

Egy házasság után meg lehet kérdezni, hogy miért váltunk el. Senki sem örömében válik el, valahol egy kudarc, de az is lehet, hogy kihoztuk belőle a maximumot. Szerintem így is hihetetlen magas szintre hoztuk a Prezit, nem lett belőle egy átütő médium, mint például a Snapchatből, de tettünk rá egy erős kísérletet, és az is biztos, hogy növekedett az emberekben a frusztráció az idő elteltével és a szárnyalás elmúltával és nem volt az felszabadult tenni akarás az emberekben, mint régen. De egy nagyon érdekes kísérlet volt, nagyon erős érzelmi kötelék alakult ki a kollégák között, mindenkinek nagyon személyes ügye volt a Prezi sikere.

Az Uber hogyan jött?

Azt gondoltam, hogy bevállalom az állandó ingázást, de szeretném megnézni, hogy milyenek a cégek a nemzetközi pályán, ott hogy fejlesztenek terméket. Idehaza minden startup valahogy kötődött a Prezihez és sok újat nem tudtam volna tanulni. Az Uber kultúrája „legendás” volt a szó rossz és jó értelmében egyaránt. Egyrészt nagyon gyorsan fejlődött üzletileg is és az alkalmazások funkciói tekintetében is. Másrészt sikerült belülről is megtapasztalni azt a hihetetlen kompetitív mindenkiből a maximumot kihozó kultúrát, ami kiégett emberek hulla hegyeit hagyta maga után az irodában. 

Az elején is egyértelmű volt, hogy ez egy diszruptív technológia, ami ahol megjelenik megváltoztatja a városokat. Óriási társadalmi hatása volt, előfordult, hogy be akarta egy polgármester tiltani, de a gazdasági miniszter lobbizott, hogy maradhasson, annyira sok embert foglalkoztatott a világválság idején. Mindenképp egy nagy adag ellenzékiség jellemezte, egyfajta rock and roll, hiszen mindenkit felbosszantott. A taxis piac mindenhol fel van osztva és az Uber kívülről jött, nagyságrendekkel hatékonyabb volt és ezért olcsóbb is. Ráadásul egy dizájn-érzékeny cég volt, ami már kívülről is úgy nézett ki, mint egy UX mennyország, de annál is jobb volt. Utólag visszagondolva nem gondolom, hogy lenne olyan termék még, ami annyira érdekes lehetne a jövőben, mint az Uber.

Mennyire nőtt?

Mielőtt kezdtem, akkor értük el a 10 a 10-ediken teljesült utat, az emberek 100 milliói használták napi szinten és sok millió aktív sofőrünk volt. 

Amikor az ember terméket fejleszt általában a felső-középosztálynak teszi, azaz egy szűk rétegnek, aki irodai munkát végez, aki stremelve hallgat zenét stb. Az Uberben a lakosság olyan rétegeivel találkozhattam, akikkel más kontextusban ez lehetetlen. Brazíliában a favellák lakói is Ubereztek, mert nem volt tömegközlekedés és meg tudták engedni maguknak, Los Angelesben a belvárosi loftban lakó szupergazdag üzletember pedig örült, hogy nem kell parkolnia és rengeteg időt takarít meg azzal, hogy nincs kocsija, csak minket használ. 

Mivel foglalkoztál?

Fizetéssel foglalkoztam, sofőr és utas oldalon is. Persze mikor odamentem azt gondoltam, hogy hitelkártya beviteli mezőket fogok optimalizálni, de szerencsére ilyennel nem találkoztam a 4 év alatt. Nagyon ritkán adatik meg az, hogy olyan szolgáltatást fejleszthetsz, ami a Maslow piramis alján elégít ki igényeket, és a fizetés, a megélhetés biztosítása valakinek az abszolút ilyen. Minden dizájn döntésnek súlya van.

De a fizetés, különösen a készpénzes nagyon furcsa dinamikát eredményezett az utasok és a sofőrök között. Egyszer például Indiában elszaporodott az a probléma, hogy az utasok a fuvar végén megtámadtak a sofőröket. A kutatásainkból az derült ki, hogy ezek az indiai utasok magasabb kasztokból származtak, míg a sofőrök alacsonyabbakból. Az ilyen esetekben sokszor az utas sokalta az viteldíjat és a sofőr jogosan nem engedett. Az utas nem volt hozzászokva, hogy vele egy egyenrangú helyzetben van a sofőr, mert az Uberen kívüli világban az alacsonyabb kasztokból származóak nem „beszéltek neki vissza” soha. Nem egy hétköznapi dizájn kihívás, és a megoldása is több tényezős volt. Egyrészt előre kellett kommunikálunk mindkét félnek, hogy az út elején megbecsült ár nőni fog, másrészt új funkciót kellett létrehoznunk, hogy nem fizetéskor a sofőr hagyja elmenni az utast fizetés nélkül és mi majd szankcionáljuk, ha szükséges, harmadrészt új eljárásmódokat kellett bevezetni, hogy a cég tudja kezelni az ilyen eseteket miután a sofőr jelentette. 

Talán a legizgalmasabb feladatom az volt, amikor a készpénzes fizetés bevezetése után Brazíliában megszaporodtak a rablások, emberrablások és más nagyon erőszakos bűncselekmények a sofőrök ellen. A sofőrök megpróbálták kiépíteni a saját biztonsági protokolljaikat, pl. felhívták az utast előtte, vagy elhajtottak a felvételi pont előtt, hogy szemügyre vegyék a utasokat mielőtt beengedik őket a kocsijukba. Azt kellett kitalálni, hogy mi mit tehetünk, hogyan építsük fel az Uber biztonsági rendszerét, ki tudjuk-e szűrni a potenciális bűnözőket, legyen-e pánik gomb az autóban, tudjuk-e az autó mozgásából megjósolni, hogy valami baj van, és ha detektáltuk a bajt, hogy tudunk sofőr segítségére sietni. És ebből a sok rész-funkcióból, hogy lesz egy jól működő és a sofőrök által is megbízhatónak ítélt rendszer. 

Hova vezetett a kezdeti lendület?

A tech iparban volt egy ethosz, hogy a technológia megváltja a világot, igazságosabb és szabadabb környezetet teremt. Az „amerikai álom”, hogy bárkiből lehet sikeres itt tud igazán megvalósulni. Ezzel szemben azt látjuk, hogy a tech óriások nem a szabad választásra optimalizálnak, hanem a profitra vagy a hosszú távú profitra, és ebben a versenyben nagyon ritkán van két győztes. Gőzerővel alakulnak a monopóliumok a vertikumokban és igazából nem is látom, hogy hogyan lehetne ez másként. Azt sem látom, hogy ezeket monopóliumokat hogy lehetne úgy feldarabolni, hogy értelmes verseny alakuljon ki újra.

Mi volt az etosz lényege?

Borzasztóan leegyszerűsítve a lényege az volt, hogy amikor a világ „érett” lesz rá, akkor mindenki egy tech cégben fog dolgozni, mindenki használhatja majd a kreativitását és egy hatalmas anarchoszindikalista közösség leszünk, ami alulról dönti el, hogy mi, hogyan legyen, mindenki elszámoltatható lesz és megkérdőjelezhető. Most sajnos ezt az utópikus társadalmat nem tudjuk mindenkinek nyújtani, de a cég ajtajain belül már működik, pl. ingyen van a kaja, annyi szabadnapunk van, van amennyit csak akarunk, jók a munkakörülmények, stb, stb.. A cég által az emberiségnek lesz jó, ezért mindenki önzetlenül építheti azt. Ez volt a startup világ mítosza, amiből mára egy fenntartható hibrid állapot lett. Már tudjuk, hogy ezeknek a cégeknek az a célja, hogy profitot termeljenek hosszútávon és persze valamilyen szinten megváltoztatják a világot, jobb esetben kicsit jobbá is teszik, de ez nem lehet őszinte cél.

Az Uberben tényleg mindenki azt gondolta, hogy megváltoztatja a világot, de már a Preziben dolgozva is ezt gondoltuk, hogy kreatívabbakká tesszük az embereket. Az Uberben nagyon érdekesen összekapcsolódott az, hogy akkor működik jól, ha nagyon sokan használják. Az Uber optimalizál, az autók kihasználtságát növeli. Egy Uber sofőr ugyanannyi órát dolgozik, mint egy taxisofőr, csak folyamatosan fuvarjai vannak és így olcsóbb viteldíjjal többet tud keresni. 

Az utópikus cél a háztól-házig tömegközlekedés volt, ami a fix útvonalon közlekedő hagyományos buszoknak az árával is versenyezhet majd. Mára mindez lekerült a napirendről. Ha jól értem ma egy pénztermelő új generációs taxi szolgáltató akar lenni. Ez is egy valid cél, ebben is vannak felemelő pillanatok, de ez már nem a ​​„megváltoztatjuk a világot és a városokat” gondolatköre.  Ehhez hasonló folyamatok minden nagy cégnél lejátszódtak. Akik ma ilyen helyen dolgoznak, elfogadják ezt. 

Az Uberben volt egy botrány, amiben az egyik kolleganőnket szexuálisan zaklatta egy közvetett főnöke. Akkor értettük meg, hogy nemhogy nem építünk ideális társadalmat a cégen belül, hanem sok szempontból toxikus környezetet hoztunk létre. A hatóságokkal való küzdelem, a belső rivalizálás, a „maximális teljesítmény” elvárása egy olyan céges kultúrát hozott létre, ami eltűrte ezt a viselkedést. Az eset után óriási változások mentek végbe a vállalatban, felfogadtuk Obama egyik legfőbb ügyészét, hogy vizsgáljon ki minden esetet, végül a vezérigazgató is lemondott a cégvezetés jelentős részével együtt. De a világmegváltó ethosz örökre eltűnt. Nagyon sok hasonló eset derült ki más cégeknél is és szép lassan már arra sem emlékeztünk, hogy a tech iparnak valaha volt morális fölénye a gazdaság többi részéhez képest.

Belülről ezt olyan volt megélni, mint egy elbukott rendszerváltást. Elmúlt a varázs, és nehéz azt is belátni, hogy valaha miért gondoltuk, hogy van. Persze amikor a belső levelező listákon látom, hogy megmozdul egy Google nagyságú vállalat dolgozóinak a jelentős része mondjuk az Ukrán háború kapcsán, akkor kicsit visszatér a hitem. 

A nők arányának alakulását, hogy látod az elmúlt időszakban ezeknél a cégeknél?

A UX kutatásban mindig több nő volt, mint a fejlesztők között. Maga a munkakör is empátia fókuszú, mondjuk úgy „nőiesebb” mint mondjuk a salesesek tevékenysége. Általában véve óriási a törekvés arra, hogy több női dolgozó legyen. Én dolgoztam női fejlesztő nélküli csapatban és olyanban is ahol a fele a programozó nő volt. Nagyon más volt a csoportdinamika. Nem jó általánosítani, de a kontraproduktív rivalizációt szerintem kifejezetten visszaszorítja a nők magasabb aránya. Sokszor volt női főnököm és egy kiegyensúlyozottabb és empatikusabb légkört tudtak teremteni.

Miért váltottál?

Az Uber egy élhetetlen cég volt, mindenkit halálra hajtottak és mindenki kiégett. Konkrétan öngyilkosság is fordult elő és nem vezetői szinten. Egy kicsit öreg voltam ehhez a tempóhoz és megviselt a családomhoz való folyamatos hazautazás is.

Korábban említetted a kutatás demokratizálódását. Mit értesz pontosan ez alatt?

Nem szeretjük, de a tech szektor azon alapul, hogy vannak jó technológiai ötleteid. Biztos sokan nem értenek vele egyet, de szerintem nem a piaci igények hozták létre a szolgáltatásokat, hanem az ötleteket igazítjuk a piaci igényekhez. Ezt az ipart a technológia hajtja előre és nem a dizájn. Gazdasági válságok esetén meg is látszik, hogy kiket bocsátanak el: dizájnereket, marketingeseket, UX-eseket, míg mérnököket soha, mert ők többet érnek. A második dot.com boomban nagyon erős volt a dizájn vezéreltség. Egy csomó termék nagyon jól átgondolt és felhasználóbarát funkcionalitással bírt, ami jelentős változást mutat az iparágban. Valamikor ekkor nőtte ki magát a „zseniális mérnök” mellé a „zseniális dizájner” archetípusa is.

Később, ahogy egyre összetettebbek lettek a termékek és kialakultak az interakciós irányelvek az egyes platfomokon, a dizájner már elsősorban nem a vizualis megjelenést tervezte, hanem az interakciókat. Már soha nem 0-ról dizájnoltunk, hanem félig meddig kész alkotóelemekből kevertük ki a megfelelő felületet. Persze volt még terepe az originalitásnak, de nem azon volt a hangsúly. 

Ma már a legtöbb vállalatnak van design rendszere, ami nagyon ritkán változik és sokszor a funkcionalitást is meghatározza valamennyire. Egyre szűkül a mozgástere a dizájnereknek. Kezdetben a „legkreatívabb” tevékenységet végző ember a cégeknél a mérnök volt, aztán a dizájner lett, ma már sok helyen eltolódott a UX-be, amibe a kutatás is beletartozik. Az, hogy azt derítsük ki, hogy egyáltalán milyen problémát kellene megoldani már egy nagyobb szabadságot adó feladat, mint az hogy hogyan oldjuk meg a problémát. Az adott problémára már nem lehet szabadon válaszokat adni a dizájn rendszerek miatt sem. Sokszor látom, hogy dizájnerek lesznek a UX-esek és ez pont emiatt van. 

Mennyire léteznek ma még határok a dizájn és a UX között?

Ha egy nem dizájnnal foglalkozó ember elé leraksz egy Figmat – ami egy vektorgrafikus szerkesztő és prototípus-készítő eszköz –  amiben már össze vannak rakva a UI darabjai és dizájn könyvtárak be vannak töltve, akkor nagyjából össze tudja rakni azt a felületet, amit elképzel. Nem lesz tökéletes, de nagyjából jó lesz. Ezek az appok úgy vannak kitalálva, hogy nagyjából elfogadható tervek potyogjanak ki belőlük. Először a dizájn demokratizálódott, majd ez átterjedt a UX kutatásra is. Egy csomó globális cégnél mindenkinek kell csinálnia felhasználói kutatást. 

Nyilván a terület jobban csinálja, de ettől még fejlesztőtől a termék menedzserig mindenkinek választ kell adni arra a kérdésre, hogy amin éppen dolgozik az milyen felhasználói problémát old meg.  Ezért kellett a kutatásnak is demokratizálódnia. A tech cégekben gyönyörű látni azt a folyamatot, hogy kicsit mindenki ért mindenhez: a dizájner programoz is, a UX-es adatot is elemez és dizájnol. A határok összemosódnak és mindenki mindenhez hozzáférhet. Nekem is van Figma licencem és volt hozzáférésem az Uberes adatokhoz. Ez a hőskorszaki demokrácia megmaradt.