Seres Szilvia beszélgetése Végvári Imre kommunikációs szakértővel, kurátorral, íróval, a Mirai Interactive egykori alapítójával.
Angol, kommunikáció és pszichológia szakon végeztél. Hogy lett ebből a Mirai Interactive digitális ügynökség?
Kicsit korábban kezdődött, már a középiskolában volt előzménye. A Karinthy Frigyes Kéttannyelvű Gimnáziumba jártam, ahol öten az osztálytársaimmal – Kiss Sándor, Bíró Tamás, Malahovszky László, Szilágyi Péter – megalapítottuk a Sense/Net-et, aminek a nevét akkori kedvenc sci-finkből, a Neurománcból vettük. 1995-1996-ban jött be Magyarországra az internet még nem is kereskedelmi szempontból, így csak az egyetemeinken tudtunk hozzáférni. Nagyon izgatottak lettünk és kitaláltuk, hogy csinálunk egy számítástechnikai kft-t, amihez egy nagyobb, konkrét munkalehetőség is kapcsolódott, ami egy 3D-s vizualizáció elkészítése volt.
A mai napig előttem van a jelenet, amikor bementünk a zuglói – akkor még – APEH irodába. Bekopogtunk a portásfülkébe és elmondtuk, hogy azért jöttünk, hogy céget alapítsunk, tudna-e segíteni, hogy mit kell csinálni. A portás jó fej volt és elkezdte sorolni a teendőket. Valahogy megoldottunk mindent, és így indult el a Sense/Net, ami idővel egyre inkább fejlesztési irányba ment el. 1996-ban én kimentem Amerikába egy egy éves egyetemi ösztöndíjjal. Amikor visszajöttem, akkor már tisztán látszott, hogy a cégünknek két iránya lehet, az egyik nagyobb rendszerek fejlesztésére irányult, míg a másik az interaktív lehetőségeket szerette volna jobban kihasználni. 1997-ben még nem nagyon lehetett látni, hogy mi jön, de azt érzékeltük, hogy széthúzunk, ezért Szilágyi Péterrel kiváltunk a Sense/Netből és ekkor alapítottuk meg a Mirai Interactive Kft.-t.
Honnan a név?
Nagyon szerettük a japán kultúrát. Volt egy kedves japán barátom, akivel még Amerikában ismerkedtem meg és tőle kérdeztem, hogy nem tud-e valami olyan szót mondani, ami jól hangzik japánul. A mirai a jövőt jelenti, amibe Péterrel azonnal beleszerettünk. Az interactive szót még hozzátettük, mert így fejezte ki a legjobban, amit csinálni szerettünk volna. Na, ha addig azt hittük, hogy a Sense/Net nevet problémás elmondani Áfás számla kérésekor a pénztárnál, akkor rájöttünk, hogy a Mirai Interactive nevét még nehezebb.
Amikor megalapítottátok, kik látszódtak már a piacon?
A Kirowski kicsit előttünk alakult. A Carnation kezdeti szakaszában nagyobb viharok voltak Karafiáth (Szekfű) Balázsékkal és Tóth Krisztiánnal (Hitch). A Kirowski fejlődése lineárisabban értelmezhető pályát mutatott. Novák Péter és Kovács Zoltán egy pár évvel idősebb generáció, ami látszódott később is a működésükben. Hozzájuk képest mi abszolút autodidakta módon menedzseltük az egészet, mert nem sok üzletvezetői, pénzügyi, cégépítési tudásunk és tapasztalatunk volt. Kicsi garázs cégként indultunk egy 36 nm-es terézvárosi garzonból és próbáltunk mindent menetközben felszedni, miközben a piac egy nagyon durva tempót diktált. Az elején nagyon meg kellett küzdeni a megrendelésekért, majd ez a trend megfordult, és gyorsan elkezdett mindenki nőni, ami nem volt egyszerű. Rázós köreink voltak ezen évek alatt. A kedvenc mondásunk az volt, hogy „Úgy szereljük az autó motorját, hogy közben az autópályán megyünk vele.”, amit azóta nagyon sok más cégtől is hallottam.
Mi volt az első nagyobb munkátok?
Egy céges honlap volt, ahol egy gáztűzhelyekkel és kandalókkal foglalkozó cégnek a katalógusát kellett feldolgozni. Úgy adtuk el ezt a munkát, hogy Magyarországon még nem volt értelmezhető kereskedelmi internetes elérés az emberek felé. Egy a jövőn gondolkodó, elég vizionárius vezető volt a cégnél, akinek jeleztük, hogy ha megbíz minket a weboldal elkészítésével, akkor azt ugyan senki sem fogja látogatni, de az internet olyan sebességgel fog bejönni Magyarországra, hogy pár év múlva, amikor elterjed, addigra már meg fogja tapasztalni, hogy hogyan kell csinálni internetes oldalt és nagy előnyben lesz azokkal szemben, akik csak akkor fognak belépni a területre. Teljesen nonszensz érvelés volt, hogy arra költsön egy csomó pénzt, hogy ne érjen el senkit, de azt mondta, hogy jó. Technológiailag még ekkor HTML-ről beszélünk, JavaScript se nagyon volt, majd a Flash jött később.
Az internetes grafikát forradalmasító szoftver 2009-ben még az asztali számítógépek 99%-án működött, ma már nem létezik. Mérföldkőnek számított?
Amikor a Flash bejött, nagyon sokan kezdtek el foglalkozni vele. A Novacom telekommunikációs cégként indult a hazai piacon akkoriban. Nekik csináltuk az első teljesen Flash honlapot, ami egy igazi mérföldkőnek számított, amikor először valaki bevállalta – és nagyon jól is fizettek érte. A HTML keretbe volt beletéve a Flash, de kellett egy HTML árnyékverziót is csinálnunk. Nagy csinadrattával akartak bejönni a piacra és azt gondolták, hogy szuper innovatív, ha egy ilyen új megjelenéssel teszik.
Elég meghatározó volt az is, amikor az első portál típusú oldalakat kezdtük el fejleszteni. Kicsit újra kellett tanulni az egészet, amikor a statikus HTML-ről átálltunk egy dinamikus hátterű megoldásra, amiben már teljesen másféle interaktivitást lehetett létrehozni. Az Ifjúsági és Sportminisztériumnál nyertünk meg egy tendert, ahol dinamikus háttérrel, nagyon sok dokumentumból egy kereshető, indexálható megoldást kellett csinálnunk. Amikor ez a technológia bejött, akkor kellett a fejlesztési részét bővíteni a cégnek.
Multimédiás CD-vel foglalkoztatok?
Csináltunk saját magunkról egy céges bemutatót multimédiás CD formájában, ami akkoriban nagyon menő volt. Nem egy papír brossúrát adott az ember át a partnernek, potenciális ügyfeleknek, hanem egy CD-t, amin zene és animáció volt, és bemutatott mindent, amit addig csináltunk. Elkezdtük kiküldeni és dőltek be a megrendelések, amelyek mindegyike multimédiás CD-ről szólt – amit mi amúgy rá se tettünk a bemutatkozó CD-re, hogy ilyennel is foglalkoznánk. A CD-t csak egy információhordozónak tekintettük, hogy bemutathassuk, hogy csinálunk weboldalakat, 3D animációkat. Erre mindenki azzal jött vissza, hogy a CD-nk szuper, ezért csináljunk nekik is. A Renaultnak csináltunk például kis formanyomott CD-t. Magyarországon akkor még nem lehetett ilyet nyomni, ezért Németországban kellett megrendelnünk 25.000-es példányszámban, amikor itthon az 1000 példány is nagy számnak számított.
Mindig találtunk innovatív ügyfeleket, akik a saját határaink felé toltak minket. Folyamatosan menet közben kellett megtanulnunk az új technológiákat, és azt, hogy mit lehet megvalósítani a segítségükkel. Később elkezdtük vállalni nagyobb informatikai rendszerek megvalósítását is, amit visszatekintve lehet, hogy nem annyira kellett volna. Azt gondoltuk, hogy az interaktivitás, amit vallunk, az egy jó megkülönböztető jegy lesz ezen a komolyabb piacon is, de igazából fogalmunk sem volt, hogy mibe vágunk bele. Azt láttuk, hogy Magyarországon az IT piacon egy 0-val nagyobb összegű megrendelések vannak, nekünk pedig volt egy szuper fejlesztő csapatunk és azt gondoltuk, hogy menni fog.
Volt saját CMS-etek?
Igen, sőt volt saját magunk által fejlesztett intranetünk is. A csúcson körülbelül 100 fős cég voltunk és 200-250 fős outsource pool-unk volt, ahova tudtunk nyúlni. Dolgoztunk együtt regionális, nemzetközi projektekben angol, amerikai, francia ügynökségekkel. A saját fejlesztésű intranetünk az elején Delphiben és Visual Basicben volt fejlesztve, amit aztán portoltunk PHP-ra, majd áttettük Javara. Amikor valamilyen plusz modulra volt szükségünk, akkor azt mindig lefejlesztettük. Ha kellett egy cashflow előrejelző rész vagy egy timesheet modul akkor azt belefejlesztettük.
Az intranetünkkel egyébként pont az történt, mint a multimédiás CD-vel. Egy ügyfél eljött hozzánk és kérdezte, hogy hogy áll a projektje, mire mondtuk, hogy meg tudjuk mutatni, mert az intranetben látható, hogy mi, hol tart. Megmutattuk és el is felejtette a projektjét és kérte az intranet bevezetését a cégénél. Így saját rendszereket kezdtünk értékesíteni és egyre inkább csúsztunk rá arra az útra, hogy nagyobb IT rendszereket majd hibátlanul meg tudunk csinálni.
Kezdtek látszódni idővel a digitális ügynökségek? A megrendelők mennyire hajtották az innovációt?
Abszolút volt harc üzletileg, ráadásul a technológiai és kreatív kivagyiság mellett. Szabad volt a terület és annyira sok mindent meg lehetett csinálni design és interaktivitás, grafika terén – főleg ha az ember kombinálta a különböző technológiákat (https://slideplayer.hu/slide/1968724/). Maximálisan figyeltük egymást, és nem csak itthon, hanem nemzetközileg is. Volt egy kezdeményezés – úgy emlékszem Hamza Péter ötletére –, hogy a webes ügynökségek személyesen is találkozzanak egymással. Emlékszem, hogy Óbudán egy szabadidő központban találkoztunk és sokan voltunk, körülbelül 200-an. Nézegettük, méregettük egymást. Abban az időben nem lehetett még tudni, hogy kiből, mi lesz. Olyan durván nőtt a szolgáltatások iránti igény, hogy hetente indultak új cégek és stúdiók.
2004-ben lett egy amerikai tulajdonú kockázati tőkealap befektetőnk, a Primus Capital Partners LLC és kicsit később Arcus Interactive Group néven közös részvénytársaságot alapítottunk a Red-Stars Rt.-vel (Földesi Tamás, Szénási Zoltán, Grégász Zsolt). Nagyon komplementerek voltak számunkra, mert nagyrészt az online médiáról szóltak, mi pedig fejlesztésről és megvalósításról, amivel összekombinálhattuk az erőinket.
Korábban hátrányunk volt, hogy nem volt média üzletágunk, azaz nem jött ilyen típusú költés. Igazából nem értettük meg korábban, hogy a médiás ügyfél megszerzése mentén egy csomó fejlesztési projektet is el lehet hozni és emiatt nagyon későn szálltunk be erre a terepre. Közben beindultak a nagyobb büdzsékért a tenderek is – ezekre a prezentációkra úgy emlékszem, hogy először a TV-s csapat mutatta be a tervet, aztán a print, a közterületesek, a végén pedig, ha maradt 2 perc akkor jött az online. Maximum 1-2 %-a volt a teljes költségvetésnek általában az erre költhető összeg. Ez aztán kezdett megfordulni.
Kik álltak át legkorábban?
A British American Tobacco egy nagyon meghatározó ügyfelünk volt. Amikor a dohányiparban megkezdődtek a reklámszabályozások és a pénzek elkezdtek kiszorulni a látványos költési csatornákból – egyszerűen nem lehetett óriásplakátjuk, TV reklámjuk – kezdtek átállni költésileg az onlinera. Hihetetlenül innovatív megoldásokat rendeltek tőlünk. Tervezhettünk például olyan projektet, amibe egy komplett filmforgatás belefért. Úgy álltak hozzánk, mintha reklámügynökség lennénk, akiknek webes és multimédiás anyagok előállításához kell filmet forgatniuk. Nagyon új volt, hogy „felnőtt” számba vettek minket és nagyobb költségvetések felett rendelkezhettünk, amihez kompetenciával és eszközparkkal is bővülhettünk.
Mentorációt, segítséget kaptatok menetközben?
A versenytársakat nagyon figyeltük. A Kirowski példája önmagában is egy kvázi mentoráció volt. Amikor megértettük, hogy Tóth Krisztián (Hitch) hogyan szervezte át működő- és versenyképessé a Carnationt, az is egy fontos minta lett. Ők sokkal pragmatikusabban és üzletiesebben álltak hozzá a cégvitelhez, mi pedig sokkal filozófikusabban (pl. https://slideplayer.hu/amp/2072324/.) Néha amúgy akár túl sok segítség is volt, ez a szektor annyira nőtt, hogy hemzsegtek a vezetői tanácsadók – akkor még nem nagyon létezett a coach fogalom – a különböző fajta cégek, akik szuper struktúrákat és rendszereket próbáltak elmagyarázni nekünk. Jártunk képzésekre, outdoor eseményeket szerveztünk, inkább azt volt nehéz megmondani, hogy kire hallgasson az ember. Nagyon sokan kínálták a szolgáltatásaikat, mert az látszott, hogy pénzünk van, és van egy folyamatos növekedés, amivel nem tudunk mit kezdeni, mindemellett fiatalok vagyunk és nyitottak. Sokan próbáltak minket segíteni és mentorálni. A Primus Capital Partnersnél Bruckner Zoli is hozott szuper képzéseket és olyan javaslatokat is tett, hogy milyen részegységeket erősítsünk meg, például, hogy legyen külön terület a pénzügy, és legyen ilyen szakértelmű igazgatónk is.
Az Interaktív Marketing Konferenciátok (IMA) elindítását miért tartottátok fontosnak?
Három egymás követő évben rendeztük meg 2006-től 2008-ig. Mindig is érdekelt minket folyamatában az, hogy hogy változtatja meg az internet, az interaktív információ begyűjtése és beszerzése az életünket. Mindig két síkon néztük a világot, egyrészt a cég, a megbízások, az ügyfelek, a csapat, a teljesítések és a pénzek, másrészt rengeteg időt eltöltöttünk azzal, hogy azon gondolkodtunk, hogy hova is fut ki ez az egész.
Ez a fajta mentalitásunk cégesen egyedi volt és megkülönböztetett minket. A csapatot is próbáltuk máshogy szervezni, mert azt gondoltuk, hogy az újszerű kommunikáció és megoldások és ez az egész internet / interakció annyira át fogja formálni a világot – ami később be is jött –, hogy magát a csapatot és a céget sem hagyományos módon szerettük volna felépíteni. Nagyon sokat kísérleteztünk, hogy ne a sztenderd hierarchikus rendszer legyen a szervezeten belül.
Egy csomó gondolatunk összegyűlt, amiből Mányai Csaba együttműködésével csináltunk egy interaktív marketing kiadványt is angol és magyar nyelven. Nagyon hittünk benne, hogy ez egy forradalom, amit az internet hozott.
A konferenciával azokat a hazai és nemzetközi gondolkodókat szerettük volna bemutatni, akik ennek a gondolatiságát tudták tovább mélyíteni. Brand építésként is fontos volt és sikeres rendezvény lett. Akkor még nem ismertük a TED-et, de valahogy bennünk volt, hogy ne egy unalmas konferencia legyen, ahol elalszol az előadásokon, hanem sok előadó legyen és pörögjön az egész. Nagyon újszerű konferencia lett, amikor olvastam a Parrag Krisztinával való beszélgetéseteket, akkor nagyon megörültem, hogy ő erre emlékszik.
Voltak még más vadhajtások?
Így visszatekintve, amikor a végén próbáltuk például egy országos lefedettségű benzinkúthálózat teljes raktárkészletét real-time kezelő rendszert lefejleszteni azt szintén tekinthetjük vadhajtásnak. Olyan típusú IT fejlesztésekbe ugrottunk bele, amire nem volt kész a csapat. A projektek megszerzése, a lobbizás, az összefonódások és a nagy projektek specifikációja és megvalósítása azonban sokkal bonyolultabbnak bizonyult. Nem véletlenül volt ott az a plusz 0 a megbízások végén. Oda jutottunk el a projektek komplexitásában, hogy tényleg nagyon nagy rendszereket próbáltunk megvalósítani, de ebbe beletört a kollektív bicskánk.
Hogy élted meg a végét?
Összességében a Mirai 13 év volt 1997-től 2010-ig az életemben. Nem cserélném el, de ha a végjáték közben kérdeztél volna, akkor lehet azt mondtam volna, hogy kérek egy másik életet. A Miraiból lett Arcus Interactive Grouppal 100 fős belsős csapattal és 2,2 milliárdos árbevétellel álltunk bele a földbe. Itt is sok segítséget kaptunk, hogy fogjuk meg, hogyan mentsük meg az értékeket, de sajnos nagyon elmentünk abba a fejlesztési irányba, ahova nem kellett volna. 4-5 hatalmas IT projektet vállaltunk be, ahova túl sok kapacitást, forrást tettünk és nem sikerült jól menedzselni őket. A projektek egy idő után egymás rovására mentek, mert nem tudtunk elegendő kapacitást allokálni, jöttek az elégedetlen ügyfelek, nem stimmelt a specifikáció és a lefejlesztett verzió – kicsúszott a kezünkből az egész. Erre jött rá a 2008-2009-es gazdasági válság, amikor hirtelen minden más típusú bevételünk kiszáradt. Kevesebbet költöttek a cégek médiára, interaktív és egyéb fejlesztésekre, ami miatt elszaladt alólunk az árbevétel. Az IT projektek pedig – ahonnan nagy bevételt reméltünk – csak húzódtak és húzódtak, de nem fizettek.
Egy nagyon nehéz másfél éves időszak volt ez, ami során megtanultam, hogy bármi, bármikor meg tud változni – hiába könyveli el magában az ember, hogy „ez már örökre így marad.” Megpróbáltunk mindenkivel maximálisan korrektül eljárni, turnaround menedzsmentben profi csapatot vontunk be, de egy idő után nem tudtuk folytatni a működést.
Hogyan mentél tovább?
Mivel 13 évig kizárólag ezt csináltam, fogalmam sem volt, hogy mihez fogok kezdeni, hiszen addig teljesen ez töltötte ki az életemet, de aztán bejött két külön szál is. Az egyik a TED-es konferenciák voltak. A TED 2009-ben hozta ki a TEDx licenszet, aminek az volt a lényege, hogy igénylésével „saját” TED-es eseményeket lehetett szervezni – és pont ekkor indult be a TED-es videók népszerűsége is. Nekem akkor éppen sok időm volt és nézegettem ezeket a videókat… nagyon tetszett ez a formátum és elkezdtünk Mányai Csabáékkal TEDx-eseményeket szervezni, amiből végül a TEDxDanubia sorozat nőtte ki magát. A TED márka mentén elképesztően minőségi gondolkodókkal lehetett találkozni itthon és külföldön is, akiket jópár évig simán meg tudtunk szólítani a TEDx névjeggyel.
A másik szál a KÜRT Akadémia volt, akikkel egymásra találtunk, mert pont egy interaktív kommunikációs képzést szerettek volna elindítani. Woody Allen mondása, hogy „aki nem tudja, az tanítja” …, de az iróniát félretéve, volt egy érzés bennem, hogyha nem is működött végül a gyakorlatban, azért a felgyülemlett tudás is lehet egy komoly érték. NET-WORKS néven indult a kurzus, ami egy általános interaktív marketing-kommunikációs képzést adott. Nagyon sokáig futott, 12 évadot élt meg. A piacról hívtunk meg előadókat, én a házigazda, a keretet megadó vezető szakértő lettem. Akik elvégezték a képzést azok egyrészt kaptak egy teljes rálátást a területre, illetve kapcsolatokat is, ami értékes volt például egy nagyvállalati marketingesnek. Ez a képzésben résztvevőknek és a piacról jövő előadóknak is jó volt, egy win-win szituációt hozott. Amikor már specializálódtak az egyes területek, például a keresőmarketing teljesen külön területté vált és elvált a keresőoptimalizációtól is, illetve a fejlesztések mentén specializálódott az e-kereskedelem, akkor úgy éreztük, hogy már nem tudja a képzés azt az ígéretet beváltani, hogy egy teljes szakmai áttekintést adjon.
A TED mennyire kezdett el itthon terjedni?
Egyre több cég és vállalat keresett meg minket, hogy jó lenne, ha a rendezvényeik TED-esek lennének és ehhez csináljunk nekik ilyen típusú, pörgős eseményeket. Ezzel a mai napig foglalkozom, most már nemzetközi rendezvényeknek vagyok a tartalmi kurátora és előadástechnikai képzéseket is csinálok elég sokat. Sok ember vágya, hogy felmenjen a színpadra, 12 percet ott tartózkodjon, majd amikor lejön, akkor kő kövön ne maradjon, mert úgy elmondta, amit akart.
Még az Arcus alatt lett családom és három gyermekem, és ez a háttér nagyon sokat segített, amikor a céges tevékenységünk véget ért. Ennek részben a gyerekeim lettek a nyertesei, mert sokat tudtam foglalkozni velük és rengeteget meséltem nekik fejből, mindig élőben találva ki az aktuális mesét. Egyszer például rátaláltunk egy olyan irányra, amit nem untak meg és éveken keresztül tudtam nekik mesélni. Ez egy olyan kerettörténet volt, amiben két macska eljut a jövőbe, és ott történnek velük mindenféle izgalmas dolgok. Először nem értettem, hogy ez miért működik olyan klasszul, de aztán rájöttem, hogy egész nap nézem a TED-es, innovációkról szóló előadásokat, amiből jött a muníció az esti mesébe. 2016-ban ki is jött az első mesekönyvem Jövőmenők – Priusz és Gordiusz címmel.
Mennyire foglalkoztatja a gyerekeket a jövő?
Nagyon foglalkoztatja őket is. A könyv kapcsán elkezdtem általános iskolákba járni Magyarországon és külföldön, ahol másodiktól-ötödik, illetve hatodik-nyolcadik osztályos gyerekekkel foglalkozások keretében arról beszélgetünk, hogy mi lesz a jövőben, és hova fognak fejlődni a különböző technológiák. A nagyobb gyerekekkel már arról beszélgetünk, hogy ki mi szeretne lenni, és hogy vajon az ő szakmáját a technológia fejlődése hogyan fogja megváltoztatni, mire érdemes készülni. Nagyon pozitívak az élményeim és a tanári visszajelzések is. A fiúkat és a lányokat egyaránt érdekli a téma, Southamptontól Hajdúszoboszlóig. Lehet, hogy az intelligens színváltó textileknél a lányok szeme csillan meg, az önvezető autóknál meg inkább a fiúké, de például a robotika és az űrkutatás minden gyereket egyformán érdekel.
Ha visszanézel, hogy értékeled ezeket a történéseket?
Visszatekintve elég nagy váltás történt az életemben. Az egész online és interaktív rész ma már olyan számomra, mintha egy másik világ lenne. Persze sokakkal tartom a kapcsolatot és azért figyelem a történéseket, de már teljesen más irányokban vagyok érdekelt. Egyfajta hőskor volt ez szerintem, nagyon örülök, hogy a részese lehettem és belülről, aktív szereplőként élhettem meg. Tényleg nem cserélném el másra.
Comments are closed.