„Én azért lettem az aki, mert egy kulturális kaméleon vagyok…”

Seres Szilvia beszélgetése Simó György szociológussal, üzletemberrel, a Day One Capital kockázati tőkealap-kezelő ügyvezető partnerével, aki a hazai internet fejlődésében (Telekom, Origo) és a magyar startup ökoszisztémában meghatározó szerepet töltött és tölt be.

Címlapkép: Szabó Réka (Kreatív)

Mikor találkoztál először internettel?

Nem tudom, hogy mikor neteztem először. Nagyon valószínű, hogy New Yorkban találkoztam vele, amikor 1991-1992-ben egy egyéves ösztöndíjjal voltam ott.  Az egyetemen már volt computer lab és onnan lehetett e-mailt küldeni, amivel a cikkeket küldtem haza a Magyar Narancsnak.  Onnan hoztam haza az első laptopomat, számítógépem volt korábban is.

Mac volt?

Nem, egy Toshiba, későn álltam át Mac-re. A Magyar Narancsban emlékszem Mac-ek voltak, de aztán jött a „Steve Jobs gödör” és én magam akkor szálltam csak be, amikor másodszor felívelt a cég. Korábban volt egy 286-os PC-m, amit Pohly Feri szerzett be,  az apja ezzel foglalkozott és ő szerelte össze. Még korábban emlékszem, hogy az apám kölcsönbe szerzett  egy ZX Spectrumot, amivel stratégiai játékot játszottam. A legelső ütős élményem is ez a játékélmény a számítógép kapcsán. Egy nyílt kérdésekkel operáló stratégiai játék volt, amiben angol nyelvű szöveg parancsokkal kellett felfedezni a lépéseket, lényegében a fehér képenyőre írva, nem volt segítség más, mint hogy találd meg a kincset. Most is bennem van, ahogy teljesen beszív a játék, és az a  boldogság, amikor egy három napos blokk után egyszer csak azt mondtam, hogy megkopogtatom a falat, ami váratlanul átszakadt és kinyílt egy új kazamata és szobarendszer. Ez a boldogság és a tanulságai ma is hatnak rám. 1993 volt a World Wide Web éve, előtte nyilván csak a szövegszerkesztés jött szóba.

A C³-ba hogy kerültél és mit láttál akkor belőle?

Tilos Rádiós vonalon kerültünk a C³-ba. Engem az alternatív rádiózás és az alternatív médiumok szociológusként elméleti vonalon is érdekeltek, de akadémiai karriert soha nem csináltam, ahhoz nem volt elég türelem és kitartás bennem, és gyakorlatiasabb is voltam. A téma érdekelt. Ötletelni mentünk, mert akkor indították a ParaRadiot, amiben végül nem csináltam komolyabban semmit, de megismerkedtem egy csomó emberrel. Szabó Sándorra (Jinx) és Antal Gergelyre emlékszem, és persze Tüdős Andrásra, aki később a T-Onlinenál lett műszaki igazgató. Amikor nem sokkal később számunkra drámai hangulatban ott hagytuk a Magyar Narancsot, megkeresett Szekfű András – Karafiáth Balázs papája –, aki értelmiségi vállalkozóként a magyar Wiredet akarta kiadni. Ezen kezdtünk el dolgozni. A ParaRadio és a magyar Wired Magazin kapcsán kutattunk és sokat olvastunk, ez volt a motiváció az internet világával való alaposabb elmélyülésre. Nyilvánvaló volt, hogy itt jön valami. Egy olyan alternatív médium, aminek kivételesen van esélye rá, hogy ne maradjon marginális, hanem egészen a mainstream szívéig végig vigye a változást.

Mennyire volt előre érezhető a változás volumene?

Amerikában látszódtak már a jelei. Akkor nagyon sokat olvastam Kevin Mitnickről, hacker kultúráról, követtem az Electronic Frontier Foundation történetét és tevékenységét. Szociológusként azt olvastam ki belőle, ahogy összetalálkozott a kaliforniai 68-as utópia és ellenkultúra a digitális világgal, és ennek a társadalomátalakító potenciálja foglalkoztatott. A technológia nem volt még érett, a modemek lassúak voltak, de a vízió hiteles és releváns volt. És meg is valósult amúgy. György Péter nem biztos, hogy tudta rólam, hogy ezzel foglalkozom, csak azt, hogy állást kell szereznie nekünk –  a Magyar Narancsot négyen hagytuk ott Nádori Péterrel, Weyer Balázssal és Pohly Ferivel -, és betolt bennünket a Matávhoz, akiket már ő is arról győzködött, hogy mekkora kihívás lesz a Telekom cégnek az internet megjelenése.  Nekem ekkor több  szál ért össze az életemben, de a korai tartalomfejlesztésekben, mint például a Szakadát féle ABCD Interaktív Magazin ugyanakkor egyáltalán nem voltam benne.

Mennyire volt vadnyugat a hőskor?

Mi az egyik ágon kerültünk be a Telekomba tanácsadóként ex Narancsos újságíróként György Péter „Ez a négy csávó tudja egyedül a tutit ma.” mondatával. A mentorunk Töllösi Péter volt, nagyon elkötelezett, patrióta szemléletű vezető.  Szekfű Balázs és a Balogh András – aki később vezérigazgató-helyettes társam lett a Telekomnál – két másik társukkal hozzánk képest fiatal yuppienak számítottak,  és üzletiesebb, tanácsadó kultúrát képviseltek játszottak. Ebből a kultúrából érkeztek és Szekfű akkor még inkább üzletemberként kommunikált, mint  életmód guruként. Ők marketing területen Gecser Ottónál kapták a megbízást, mi pedig a logisztika és a stratégiai vezérigazgató-helyettes felől érkeztünk. 1996-ban az internet még alternatív médiumnak számított, de látszott, hogy a telefontársaságnak szüksége lesz média- és tartalomszolgáltatásokra. Tulajdonképpen rivális koncepciókat képviseltünk, a befolyásért folyt egyfajta vetélkedés.

Szekfűék a set-top boxot, mi pedig a PC-t tartottuk az internet elterjesztésében kulcs eszköznek. Papíron mind a kettőt elvitte az Excel, voltak erős érvek mindkét javaslatra, de IPTV végülis csak 10 évvel később lett. Nádori nagyon határozott volt abban, hogy az internet a PC-n keresztül fog menni, és igaza lett.  Utólag vicces, ahogy ezekről győzködtük  a Telekomot, de akkor még annyira fogalmatlan volt mindenki, hogy ez egy unikális pillanat volt, hogy autodidakták oszthatták az észt.

Hogyan tudtatok együtt dolgozni a műszaki és menedzsment résszel?

Alapvetően nehézkesen. Ebben az időben a Wired Magazin írt egy cikket Netheads vs Bellheads címmel, ami arról szólt, hogy mennyire más a gondolkodása azoknak, akik osztott architektúrában dolgoznak, a hálózatot és internetet képviselik, illetve a Bellheadek, a telefonos távközlési szakemberek között, akik hierarchikus, vonalas logikában tudják csak elképzelni a jel továbbítást. Ez egy teljesen kívülről jövő kultúra volt, a Telekom műszaki szakemberei pedig egy nagyon zárt szakmai közösség volt. Akik ott voltak a Telekomnál azok általában tisztességes emberek voltak, de nem  forradalmi újítók.  Ritkábban  kétes egyének is feltűntek, az internet osztály egyik vezetője, ha jól emlékszem  a Telekom infrastruktúráján maszekba adott el tárhelyet, amiért később jól el is kapták. Ő nem nagyon örült a nyomulásunknak.

Az ominózus tartalomfejlesztési projektbe betettek mellénk egy csomó távközlési szakembert is. A cél az volt, hogy egy év alatt együtt találjuk ki az internet szerepét a Matáv számára. Akik kívülről jöttek nem nagyon értették a Telekomosokat, akik meg minket nem értettek. Én azt hiszem azért lettem az aki, mert egy kulturális kaméleon vagyok, és nagyon ambicionált, hogy megértsem ezt a nekem idegen, de fontos kultúrát és közösen menjünk előre. Van egy ilyen lövésem, hogy egy ország akkor jó, ha értelmiségiként nemcsak a nekem ismerős kultúrákkal működök együtt.  Ilyen volt nekem a Tilos Rádió, a Telekom, a katonaság, de ugyanezt érzem a populáris és tömeg kultúrával kapcsolatban is néha.

Nagyon jó emberek és szakemberek voltak a Telekomnál, például Hámori Ferenc, aki hivatalosan is a tartalomfejlesztési projekt vezetője volt – stratégia igazgatói pozíciója mellett –  és egy rendkívül toleráns, normális ember, aki joggal úgy terelgetett minket,  mint valami csodabogár népeket. A projekt operatív vezetője Hegedűs Sándor – később az Antenna Hungáriánál lett vezérigazgató-helyettes – szerintem idegösszeroppanást kapott tőlünk, bár kicsit remélem, hogy nem csak miattunk. Egy vállalati kultúrából érkezett embernek elég nehéz falat voltunk. A menedzsmentből meg kell említenem még Töllősi Pétert és Pásztory Tamást és Gecser Ottót, és persze Straub Eleket – akivel egyeztettek, de vele nem találkoztunk akkoriban – akik értették, hogy szabad kezet kell, hogy adjanak nekünk. Addig erőltették és erőltettük mi is, hogy jöjjenek ki az eredmények, hogy végül összeraktuk az előterjesztést, ami végül America Online-szerű integrált szolgáltatási tartalomfejlesztési javaslat volt, mert erre lehetett elég pénzt kérni.

Integráló típusú vezető nagyon kevés volt a csapatban, ami a szerencsém volt, mert én egy őrsvezető típus vagyok, ebben az integráló szerepben jól érzem magam. Ennek az lett az eredménye, hogy amikor átment a felsővezetésen a javaslat  és létrejött a külön cég, az Origo-t is tartalmazó Matávnet,  akkor abban nekem már ajánlottak egy tartalomfelelős vezetői állást.

A Tilosból bekerülni a big businessbe  teljesen egyenes út volt? Egyáltalán te underground figurának tartod magad?

Egyfelől igen, másfelől nem. Ha az undergroundon azt érted, hogy LSD hatása alatt szeretkeztem-e Tilos az Á-ban eleget, vagy egyáltalán, akkor nem. Kulturális értelemben nem vagyok az. Viszont mindig vonzódtam az újhoz, a radikálishoz, a felforgatóhoz, de közben hozok egy polgári hátteret. Az apám filmrendező volta mellett nekem – és neki is – sokkal fontosabb volt, hogy polgári kultúrát adott át és nem bohém kultúrát. Nekem ez a fajta fegyelem teljesen természetes volt, persze bölcsészként nyilván a Tilos az Á-ban töltöttem az időmet, de ott nem hiszem, hogy emlékeznek rám a csajok és a pultosok.

Ahhoz ugyanakkor mindig vonzódtam, hogy kívülről menjek be a mainstreambe és megkérdőjlezzem annak a normáit. Ugyanakkor hatással akartam lenni,  ez vonzott a mainstream-hez, a nagyobb szervezethez és  a munkakultúrában mindig szervezett, alkalmazkodó és fegyelmezett voltam, talán jobban, mint mások a akik körülöttem voltak hasonló háttérrel. Ebből a szempontból könnyen szót értettem a Telekomosokkal, akiknek humora volt, azokkal meg pláne.

Struktúrákban és szcenáriókban és hatásban gondolkodom, nem kulturális dogmákban, abszolút elvekben, ami mindig is könnyítette a működésemet. Ugyanakkor azt hiszem kevésbé vagyok konform a gondolkodásomban, mint az életmódomban.

2007-ben a Kitchen Budapest megnyitásakor a T-Online vezérigazgatójaként azt mondtad, hogy „Magyarországon is tulajdonképpen minden megvan ahhoz, hogy megszülessen a következő Google”.  A Kitchen Budapest a nyílt innováció terepeként indult?

Igen is meg nem is. A Kitchen Budapest nekem már abban az időszakomban volt, amikor már javában Telekomos voltam – ezt nem gúnyszóként értem, hanem nagyvállalati internet vezető voltam – és ebben a szerepben vettem részt benne. A Kitchen Budapestet és a Mindentudás Egyetemét is György Péter kezdeményezte, aki tanácsadóként állt elő ilyen projektekkel, amiket egyébként szerettem, megértettem és örömmel támogattam, de ekkor már mint a területért felelős vezető. Akkoriban indulgatott az inkubáció a start-up ökoszisztémákban, és egyre nőtt annak a híre, hogy a techben újra meg újra történnek csodák. Az internet vállalkozás önmagában is éreztette az emberrel, hogy itt évente fel kell szívni magadat innovációban. Az operatív működésbe nem folytam bele, a finanszírozást, a projekt egészét kellett képviseljem – egyfajta távolságból.

Ha belefolytam volna, akkor valószínűleg én is azt vártam volna el, hogy rövidebb távon használható termékötleteket csináljanak. Somlai-Fischer Ádám, Halácsy Péter és Kangyal András egy gondolkodó műhelyt próbáltak csinálni.

Az én ambícióm inkább az volt, hogy a Kitchen Budapestben rövid- vagy hosszútávú hasznot hozó prototípusok szülessenek. De ezt sem György Péter, sem ők nem így gondolták, nyitottabbak voltak arra, hogy ne rögzítsünk merev célokat.  Ilyen alapon a Kitchen Budapest egy sziget volt, amit a Telekom lehetővé tett, volt rá évente 100 millió forint. De az elvárásaink, hogy jöjjön ki belőle valami termékként is piacosítható dolog többnyire lepattant róluk, ma már azt gondolom, hogy okkal, hiába próbálkoztunk és beszéltünk velük. Olyan lett, mint a ParaRadio,  ahonnan mélyen gondolkodó, tehetséges emberek egymást inspirálva működtek és léptek tovább. Fontos előképző think-tank volt, és közvetve  Somlai-Fischer és Halácsy Prezije is innen jött ki, bár hivatalosan nem volt a Kitchen Budapest része, az alapítók párhuzamosan dolgoztak ezen.

A Telekom nem akarta megvenni?

Amíg ott voltam rengeteget dolgoztam azon, hogy a Prezibe be tudjon fektetni a Telekom. Az első 30 millió forintot, amiből meg tudták valósítani a prototípust még én intéztem egy hosszú küzdelem után úgy, hogy megvettük előre két évre a jogot. Befektetni ugyanis nem tudtunk szabályosan, olyan nehézkes volt a Telekom szabályozása a tulajdonrész szerzéssel kapcsolatban Odahívtuk a Deutsche Telekom kockázati tőkebefektető ágát is és tartottunk velük egy többnapos workshopot. Nyilvánvaló volt, hogy ilyen ötletek mentén szerettünk volna előre menni, de a Telekom szisztémája nem engedte, mert a Deutsche Telekom legfelsőbb döntéshozó igazgatóságának a döntése kellett ahhoz, hogy befektessenek bármilyen cégbe. Teljesen mindegy volt, hogy Magyarországon egy 30 milliós befektetésről van szó, vagy 3 millárd dollárról, mert nem lehetett végig zongorázni. Miközben harminc millió forintról nálam két szinten alacsonyabban operáló, vezető beosztású ember is dönthetett a cégben. Így lett az a megoldás, hogy két évre megvesszük a Prezi felhasználó jogait és kikötöttük, hogy legyen a Telekomnak egy 10%-os opciója a Preziben, amit megvehetnek. Én ezután eljöttem, tudomásom  szerint a Telekom végül nem lett tulajdonos a Preziben.

Sokan jöttek ki a Kitchen Budapestből. Például Lakatos Dávid is.

Igen, ez volt Halacsy Péter és Somlai-Fischer modellje. Tehetséges embereket hívtak be, akik adott térben és időben találkoztak egymással és egy szabad és inspiratív közegben kihozták egymásból a maximumot. Ebből a szempontból sikeres is volt, de ha őszinte akarok lenni, akkoriban sem a Telekom, sem én nem tudtam vele mit kezdeni. Ma már tudom, hogy mit kezdenék vele. Korábban nem voltam elég nyitott arra, hogy 100 millió forintot eltoljunk arra, hogy tehetséges emberek még tehetségesebbekké váljanak a Telekom közvetlen haszna nélkül, de ugyanakkor azért hagytuk működni, ahogy ők szerették volna. Persze közben ők is, mi is reméltük,  hogy látható lesz a nagy valami, nem kell túlaggódni.

Ma mit kezdenél vele?

Akkoriban nagyon az elején voltunk egy fejlett befektetői kultúra kialakulásához vezető útnak. Egyáltalán nem volt az jellemző, hogy kialakult befektetői struktúrák és filozófiák lettek volna. Ma már egy sokkal rugalmasabb nagyvállalati beruházási struktúrát, kockázati tőkealapot  vagy innovációs közeget tudnék létrehozni. Ma egy inkubátor ház automatikusan beszedhet 7%-ot minden tőle indulti vállalkozásban, amivel nagyon sok probléma megoldódik.  Itthon ez akkoriban még nem volt bevett gyakorlat.

Már Telekomos vezetőként is sokkal inkább állnának receptek a segítségemre, hogy ezzel hogyan kell foglalkozni. Ettől függetlenül  ma is azt tanácsolnám egy nagyvállalatnak, hogy ne akarjon 7%-ot üzletekben szerezni, ha nincsen hozzá interfésze, vagy nem tud mit kezdeni vele.  Ilyen esetben próbáljon többet kivenni belőle imageből, brandből. Ma jobban érteném azt, hogy el kell ezt költeni akár l’art pour l’art arra, hogy asszociációba és párbeszédbe kerüljenek a kollégáim a friss gondolkodással. Többet használnám arra, hogy a startup és diszruptív gondolkodó „penetrálják” a szervezet más területeit. Ma már sokkal inkább mennék a tehetség és tudásmenedzselésére mint, hogy rövid távon terméket akarjak látni.

Hogyan indult a FreeDee?

Mindenféle üzletekkel próbálkoztam a Telekom után fejben és valóságban. Nagyjából  egyszerre indult a FreeDee és utána a kockázati tőke és befektetés. Igazából azt hiszem legbelül én egybitesen úgy gondolkozom  a vállalkozásról, hogy veszem, aztán drágábban eladom, import, export. Pénzből pénzt nem tudok jól csinálni, tőzsdézéssel,  derivatívákkal és más huncutságokkal. A 3D nyomtatókba beleszerettem, hasonló fejlődést láttam bele, mint anno az internetbe.  Nagyon mozgatott a nagyapám és az  apám története is, kerestem, hogy én magam mit fogok ehhez hozzátenni. Igazság szerint soha nem éreztem azt, hogy attól, hogy a Telekomban sikeresen előre tudtam menni, az különösebb dicsőség lenne. Mindig érződött, hogy a pozíció és az intézmény ott van mögöttem. Az én hőseim sokkal inkább a semmiből vállalkozást építő emberek.

Pont a távozásom után jelent meg a Formlabs első gépe a Kickstarteren – akkor Lakatos Dávid még nem volt a cég körül – és Honti Palival fölfűtöttük magunkat 2012-ben, hogy vegyünk egy ilyet és csináljunk belőle valamit, mert ez hatalmas technológiai siker lesz. Együtt alapítottuk meg a FreeDeet, de Pali később  másfajta vállalkozásokban tudta az energiáit jobban kifuttatni, és ezért 1-2 év után egyedül folytattam.

Megrendeltük az első gépet és kerestünk egy embert, akit felvettünk. A Formlabs gépe csak nagyon sokára jött meg, akkor már rég MakerBot és más gyártótól származó gépeket forgalmaztunk. A 3D nyomtatásban olyan új technológiát láttam ami minden garázsban ott lehet. Hasonlónak látom a potenciálját és az elterjedésének a problémáit is, mint amivel az internet elterjedésének kapcsán a korai fázisban találkoztam. Kicsit be is beszéltem magamnak, hogy ez egy ugyanakkora story és hullám lesz, mint az internet volt anno. Így indult, aztán iparos vállalkozói alázattal épült fel oda, hogy most már egy nagyobbacska cég kezd lenni.

A Day One Capital hogyan jött létre? Hogy néz ki a portfoliótok?

A Telekomos pályafutásom utolsó éveiben már egyértelműen az új üzletek fejlesztése, alternatív üzleti területek megtalálása volt a feladatom. Amikor eljöttem a Telekomból, tudtam, hogy ezen a területen befektetőként akarom folytatni, mert egyrészt a technológiai alapon létrejött új vállalkozások azok, melyek  alapvetően meghatározzák majd a világ következő évszázadának jellegét, másrészt ez a szerep az, ami a legjobban illik hozzám az üzletben.  Néhány bizonytalan angyalbefektetés után hamar az intézményes befektetés, a kockázati tőke mellett kötöttem ki. Több mint tíz éve alapítottuk a Day One Capitalt, ahol Straub Elek és Kákosy Csaba a partnereim, és korai fázisú cégekbe fektetünk a közép-európai régióban.

A legjobb az benne, hogy sokféle iparágban, eltérő közegekben, sokféle csapattal dolgozunk együtt, és ez önmagában is kielégíti a változatosság iránti igényemet, nem beszélve arról, hogy itt elsősorban építkezni kell és lehet. Nagyon korán szállunk be, és lényegében a semmiből támogatjuk olyan alapítók elképzeléseit, akik egytől-egyig nagyhatású cégeket akarnak relatíve rövid idő alatt létrehozni. Ezzel én nagyon tudok azonosulni, nagyon szeretem ezt a tevékenységet. Mondjuk sokkal több munka, mint azt az elején gondoltam, a portfolóinkban közel két tucat cég van, részben itthonról, többségükben a környező országokból.  

Mennyit változott az elmúlt évtizedben a startup ökoszisztéma?

Tíz év alatt ez a világ is megváltozott persze, a régióban kialakult egy érett technológiai ipar, vannak komoly, vállalkozói mentalitású, nagy kapcsolatrendszerrel rendelkező befektetők  – magunkat is ide sorolom – , és komoly sikerek is megjelentek. Milliárd dolláros értékelésű cégek születtek meg Romániában, Csehországban, Szlovéniában is, nagyon versenyképes technológiai tudás van jelen ezekben az országokban. Egy-egy sikeres startup néhány év alatt több száz, vagy akár több ezer fős globális vállalattá nőheti ki magát. A mi dolgunk az, hogy ezeket az induló csapatokat hozzásegítsük ahhoz, hogy a hirtelen végbemenő növekedést szervezetben, vállalati működésben, vezetői pszichében, értékesítésben, marketingtudásban, stratégiai döntéshozatalban is képesek legyenek meg-és túlélni.

Ebben egyébként a saját történetem is sokat segített: az Origó-t egy ötletből építettük fel, és tíz évvel később én egyfajta folyamatos és gyors növekedésben, utazásban ha úgy tetszik, már egy ötezer fős szervezetet irányítottam. Bár a befektetői pénz nem pénzügyi alapoktól, hanem mindig a Telekom csoporttól jött, azt hiszem kialakult bennem egy releváns tudás és érzékenység azzal kapcsolatban, mit jelent lényegében autodidakta vezetőként ura maradni a változásnak ilyen gyors növekedés mellett. Ehhez nyilván hozzá jött a rengeteg szervezeti és üzleti tapasztalás, a vállalatvezetéstől a cégfelvásárlásokig, új üzletek felépítésétől a cégösszeolvadásokon át a bevételi és költségfelelősség megélésig. Szóval miközben megmaradt bennem az innovatív és újat létrehozni akaró indulat, mellette kialakult valamiféle ütésálló, légiós üzleti tapasztalat is, és ez a kettő nagyon jó támaszom a kockázati tőkebefektetések során.

Mennyire látod a trendeket?

Azt hiszem a trendeket elég jól látom, bár inkább sajnos a negatív utópiákban és disztópiákban hiszek mostanában. Egyszerre vagyok optimista a pillanatban és pesszimista a konklúziókat illetően.  Hogy elhiszem-e magamnak amit gondolok, az egy másik kérdés. Bennem is van egy csomó tanult dolog, várakozás és vágyakozás, ami miatt az ember nem hisz az ösztöneinek. De ha valamiről szólt az elmúlt 30 év az életemben, akkor az az, hogy mennyivel jobban hiszek ma már az ösztöneimben, és mennyire kevesebbszer nyomom el őket valamilyen külső megfelelési kényszer miatt. De a  trend csak egy dolog, utána ahhoz emberek kellenek, körülmények, szerencse, kontextus, hogy legyen is belőle valami lényeges. Ezer dolog történhet, ami miatt nem úgy alakul a jövő, egy vállalkozás, ahogy az elején feltételezed.

Nagyon jók a Facebook posztjaid, nekrológjaid, vendégposztjaid. Az írás mennyire volt jelen az életedben? Mennyire veszett el a Telekomos időszak alatt?

Már-már azt hittem, hogy elfelejtettem írni. Ezeknél a posztoknál és a nekrológoknál jöttem rá arra, hogy tudok és szeretek is írni. Esterházy mániás vagyok abban az értelemben, hogy a nyelvvel való játék nagyon fontos identitásképzőm. Amióta rájöttem, azóta persze nagyon fáj, hogy nem tudok ezzel szisztematikusabban foglalkozni. Még most is lusta vagyok hozzá, de ennyi cég és beosztás mellett azért nehéz ezt is beilleszteni.  Ha vannak terveim, akkor az egyik bakancslistámon rajta van, hogy ameddig még van agyam, addig egyszer írok valami hosszabbat is, mint két flekk.

Mik vannak a bakancslistádon?

Hosszabb ideig tartanak a terveim, mint gondoltam, de csinálom őket nagyjából. A FreeDee-t és a DayOne-t szeretném sikerre vinni. A FreeDee lassan két milliárdos forgalmat meghaladó régiós kis- és középvállalkozás. Szeretném, hogy akkorára nőjön, hogy stabilan 50 embernek munkát adjon, fenntartható sikertörténet legyen anélkül, hogy emberileg vagy szakmailag bármit is szégyellni kelljen benne. Most három országban vagyunk jelen és remélem, hogy meg tudjuk nyitni a negyediket is idén. A saját lábukon, a saját erejükből, a saját tehetségükből megélő dolgokat szeretem, ez szerintem a vállalkozási kultúra lényegi része.

A munkám döntő része a DayOne befektéseivel kapcsolatos, ahol ilyen szemléletű vállalkozásokba fektetünk. Már van két alapunk, hamarosan indítunk egy újat. Szeretném látni ennek az elszámolt sikerét pénzügyileg és tartalmilag is. Tartalmilag az lesz a siker, ha az a 20-25 vállalkozás úgy gondol ránk, hogy hozzá segítettük őket –  nem csak a pénzünkkel, hanem a munkákkal, mentorálásunkkal, befolyásunkkal –  ahhoz, hogy létrehozzanak valami kiemelkedőt.

Van magáncélú bakancslistám is, amin inkább kulturális és örökséghagyási szempontok dominálnak. Emiatt kezdtem bele a Fortepan Masters könyv kiadásába, ami szerencsére nagy siker lett. Megyünk vele tovább egy nonprofit cég keretében, a csapat tele van ötletekkel, és örülök, hogy ehhez lehetőséget biztosíthatok. Nekem a magyar fotográfia régóta a szerelmem, bár itthon mostoha gyermeke a képzőművészetnek. Korábban Fotómúzeumot is akartam alapítani, most is vannak álmaim valami nagyobb volumenű intézményről. Általában fontos nekem, hogy a kulturális intézmények is olyan produktumok legyenek, amik képesek a saját lábukon megállni. A Tilos Rádió a mai napig sok szempontból abban a struktúrában működik, amit az induláskor kitaláltunk és ebben nekem is rengeteg munkám volt. Rosszul vagyok a magyar „Csináljuk!” és amikor kiszállunk, akkor utánunk az özönvíz és minden összedől mentalitástól. Ilyen kulturális intézmény grundolásán persze nagyon hatékonyan szeretnék dolgozni, mert nincs több időm már egy napban, mínuszban vagyok. Ezt párhuzamosan kell csinálni és az üzletnek prioritása van. Szeretném letenni az alapjait, hogy 60 éves korom felett már majd nonprofit szemléletű dolgokkal is sokat foglalkozhassak. Én leginkább intézményekben gondolkodó csávó vagyok.

Amit mondtál az írásról, annak kapcsán kiderült, hogy van valamennyi kreativitásom. Ezt már akkor is teszteltem, amikor producerként filmekkel dolgoztam. Szóval van még egy-két dolog, aminek nagyon örülnék, de az inkább már  „hab a tortán”. Losonczi Pálról az Elnöki Tanács egykori elnökéről nagyon szívesen írnék egy monográfiát úgyis mint Magyarország egyik szimbolikus személyiségéről.

Az NFT-ről mit gondolsz gyűjtőként?

Nem vagyok egy early adopter, ami eddig bevált. Rengeteg energiát tehettem volna én is olyan kezdeményezéskbe, mint az  ABCD Interaktív Magazin, de nem érzem úgy, hogy baj, hogy nem tettem. Amikor beszálltam az internet korai szakaszának világába, akkor egy országos léptékű, hatásos dolgot akartam csinálni, ami az Origo és a Tilos is lett a maga módján. Az elején mindig ki szoktam várni, talán mert ilyen az alkatom, talán mert láttam sok gyorsan felizzó és elhaló dolgot. Így voltam a Bitcoinnal és a kriptovalutákkal is. A 3D printerek kapcsán  azt is megtanultam, hogy ami jóslatszerűen 10 év múlva mindent el fog borítani, az lehet, hogy csak 40 év múlva valósul meg.  A metaverzumban nagyon hiszek, az egyik disztópikus világrend a fejemben e körül van. Az Intel most még azt mondja, hogy ehhez ezerszer erősebb chipek kellenek. A 60-as évek végén már ott volt az internet víziója, de 30 év kellett, hogy átmenjen. Az NFT-vel is így vagyok. Jelenleg egy nagyon erős hype van körülötte. Most lesz a pont az életünkben,  amikor el kell kezdeni megérteni, hogy ténylegesen, fenntartható módon intézményes összefüggésekkel hogyan fog a kripto és az NFT beépülni a meglévő társadalmi szövetbe.