Seres Szilvia beszélgetése Parrag Kriszta programozóval.
Hol végeztél?
A Közgázon végeztem, viszont szakmai és emberi fejlődésem szempontjából még inkább meghatározó tény volt a Rajk Szakkollégiumi tagságom. Ez egy olyan diákszervezet, ahol három pillér mentén (szakma, közösség, társadalmi érzékenység) alakítod magadban azt, hogy milyen felnőtté, szakemberré szeretnél válni. Másodéves koromtól voltam a szakkoli aktív tagja, később pedig annak diák vezetésében gyűjtögettem első vezetői tapasztalataimat. Sok szempontból nyílt ki a világ ebben az időben számomra, azt gondolom itt tanultam meg azt, hogy mindig akarj kicsit többet tudni, tenni az átlagosnál, mindig legyél kíváncsi és nyitott az újdonságokra, a másságra. Itt kerültem szorosabb kapcsolatba a karrieremet később minden szempontból meghatározó technológiával, az internettel is. Egy pályázaton nyertünk egy speciális technológiai eszközt, amivel át lehetett lőni talán a BME-re és így az elsők között élvezhettük a szélessávú net élményét. Ez, valamint a gépteremben elérhető 8-10 számítógép elképesztő nagy dolog volt 2000-ben és egy izgalmas löketet adott az életemnek.
Hogy lett ebből digitális világ felé való orientálódás?
Sokat gondolkodtam rajta, hogy mi is leszek. Arra már korán rájöttem, hogy a klasszikus közgáz pályák nem izgatnak. Stratégia, vezetés, szervezés vonalon mozogtam, de kicsit furának éreztem, hogy 21 évesen azt tanulom, hogy ha majd felsővezető leszek, akkor mit kell tennem. Arra is rájöttem, hogy nulla tapasztalattal felsővezetőket valószínűleg nem keresnek sehova sem. Viszont egyre kíváncsibbá tettek olyan fogalmak mint e-business, dot-com robbanás és társai. Egyre többet olvastam, kutattam a témában. Ezzel az érdeklődésemmel bekerültem például a Közgázt az USA-ban rendezett esettanulmány versenyen képviselő csapatba – először utazva át az óceánt –, illetve megfogalmazódott bennem, hogy ezt a területet valahogy be kellene hozni a szakkollégium szakmai életébe is, hiszen annyi mindent tanulunk, de valahogy ezt a témát semelyik kurzusunk nem érinti. Erre jó apropó volt egyrészt az akkori 35 éves jubileum, aminek keretében rengeteg esemény zajlott, így én is szervezhettem többedmagammal egy izgalmas eBusiness related kerekasztal, beszélgetés sorozatot, ahol lépésről lépésre kerültünk közelebb ehhez az egész történethez.
Akkor már létezett a Carnation heti hírlevele, amiben Szekfű (Karafiáth) Balázsék osztották meg tematikusan csoportosított linkek formájában, hogy mit is érdemes elolvasni azon a héten erről a világról, valamint ők milyen research papereket készítettek. Szinte vicces belegondolni, hogy ezeknek a kutatásoknak, predikcióknak olyan címei voltak, mint „Hova fog eljutni az elektronikus kereskedelem 2020-ra?”. És egy csomóan science fiction-nek tartották ezeket a gondolatokat.
A fejembe vettem, hogy szervezni fogok egy eBusiness kurzust, ha törik, ha szakad. A Carnation-nek írtunk, hogy vajon ők nyitottak lennének e erre. Három kurzus ötletet hoztak és prezentáltak nekünk – Molnár Dániel, Duna János, Karafiáth Balázs – és ebből végül kettőt meg is valósítottunk. Mai fejjel vicces lehet elolvasni ezeket a könyveket, cikkeket, amiket anno feldolgoztunk, amikről órákat beszélgettünk, de elvitathatatlan hatással voltak arra, hogy merre mentem tovább és milyen cégnél akartam dolgozni. Még a szakdolgozat témámat is módosítottam és az akkoriban hatalmas port kavaró összeolvadásról, az AOL-Time Warner fúzióról írtam, ahol az új világ bekebelezi a régit, és azon gondolkodsz, vajon van-e esély a szinergikus működésre két ennyire különböző kultúra, üzleti hitvallás között.
Az egyetem után hol folytattad?
Az egyetem utolsó félévében egy random házibuliban találkoztam Kitzinger Dáviddal, ahol bemutattak neki, mint egy lelkes kezdőt, akit nagyon érdekel a digitális világ. Dávid akkor már a Kirowskinál dolgozott, ami a másik nagy név volt ebben a kis univerzumban. Ekkor már elég nagy volt a nyomás rajtam, hogy kellene valami szakmai tapasztalatot, gyakornokságot találni. Miután a Carnationben éppen a kipukkanóban lévő dot-com lufi hatásaival voltak elfoglalva, és éppen nem voltak tele üres pozíciókkal felvetettem Dávidnak, hogy nem kell-e gyakornok a Kiroba. Kovács Zolival megbeszélte és felvettek, ami azt jelentette, hogy heti három napon keresztül elkezdtem tapasztalatokat gyűjteni a magyar digitális ügynökségi világban.
Gyakornokot foglalkoztatni nem könnyű dolog még a legbejáratottabb szervezeteknek sem, hiszen konkrét gyakorlati tudása nincs, tanulni akar és igyekszik segíteni. Így ezen hónapok alatt kicsit lebegtem a levegőben, többnyire kutatásokat csináltam, prezentációk készítésében segítettem, de a konkrét projektek közelébe nem kerültem. Utólag visszanézve ez pontosan tükrözte azt az átmenetet, ami éppen zajlott ezen ügynökségek életében, a tanácsadós, csak trendekről beszélős, nagy buzzwordoket felrebbentő korszak és a konkrét webes projektek még egymás mellett éltek, de utóbbiak egyre jobban jöttek az előtérbe.
Engem mint pályáját éppen kezdő, végzős egyetemistát egy pillanatra megrettentett a kézelfoghatatlanság része, sokszor nem láttam hasznomat a rendszerben, nem láttam, hogy is lesz ebből majd valós munka. Így kicsit engedve a peer pressurenek, meg a közvetlen környezetem, akkori párom, barátaim és kortársaim példáját nézve egy kis időre otthagytam a digitális világot, elmentem egy karrier börzére, ahol odaszédelegtem az Arthur Andersen pultjához és elvettem egy brossúrát. Azt állították nekik is fontos a technológia, így önigazolva éreztem magam, beadtam a jelentkezésemet és fel is vettek. A Kirowskitól elköszöntem, máig is hálás vagyok az első tapasztalatokért, majd kiélveztem az utolsó szabad nyaram és 2001. szeptemberben munkába álltam.
Mennyire bizonyult jó döntésnek az Arthur Andersen?
Gyorsan kiderült, hogy egy nagy félrelépés volt. Abból a szempontból hasznos volt, hogy gyorsan rájöttem, hogy ezt nem szeretném csinálni. Őket azért választottam, mert azt kommunikálták magukról, hogy technológiával is foglalkoznak. Ehelyett az energiaszektor mérlegköreivel foglalkozó csapat tagja lettem, amihez a gyerekkori fizika könyvemet tanulmányoztam, hogy egyáltalán értsem, hogy miről beszélünk. 8 hónap után jöttem el. Akár a sors jelzésének is lehet tekinteni, hogy Andersenes karrierem első hetében omlottak le az ikertornyok és az utolsó hónapomban élesedett a híres Enron botrány az AA vonatkozásában. Így kérdés sem volt mi a válaszom, amikor Karafiáth Balázs felhívott, hogy nincs e kedvem akkor végre a Carnation-höz jönni. Mondta, hogy már nem ő a CEO, hanem Tóth Krisztián, aki interjúztatni fog. Bementem és ott ült egy Balázstól teljesen ellentétes kinézetű pasas hosszú hajjal, és mindenféle CMS-ekről kérdezett, illetve ki kellett töltenem egy nagyon hosszú tanácsadói kérdőívet. Órákig Googliztam hozzá, de végül felvettek.
Az első félévemet a már említett átmenet és bizonytalanság jellemezte, a Carnation projektportfóliója, szolgáltatásai jelentős átalakuláson mentek át, a tanácsadói projektek egyre inkább projekt tervezéshez kapcsolódó tanácsadások lettek és a hangsúly egyre eltolódott afelé, hogy amit megálmodunk, mint lehetőséget, azt meg is valósítsuk, mint digitális projektet az adott ügyfél számára. Azt gondolom, hogy a tulajdonosi kör jól megérezte a kor ezen szelét és a változások logikusan és békésen zajlottak. A tanácsadós vonalat anno Balázs képviselte, így én első időkben inkább vele dolgoztam, de pár hónap után a másik vonal is elkezdett bevonni a projektekbe, így kezdtem el egyre többet együtt dolgozni Duna Jánossal, vagy Szabó Erikkel akik pár év tapasztalati előnyben voltak, így rengeteget tudtam tőlük is tanulni. Eközben Tóth Krisztián (Hitch) elkezdte rendbe rakni a céget és a dotcom élet után egy jól működő profitábilis cég lettünk. A projektek között volt mindenféle, több száz összevissza html oldalból felépülő Sió vagy Chio website, aminek ma már múzeumban lenne a helye :), vagy az akkoriban hatalmas innovációnak számító Matáv Sajtószoba is.
Milyen pozícióban kezdtél a Carnation-ben?
Tanácsadó címke volt a névjegykártyámon, ami igazából több szerepet ölelt fel, ami egy kiváló lehetőség volt egy széles spektrumú szakmai fejlődéshez. Egyszerre feleltünk a projektek tervezési fázisában elvégzendő feladatokért, legyen az research, brief megfogalmazás, stratégiai tervezés, UX kutatás, vagy egy adott tenderanyag összerakása, voltunk projekt menedzserek, akiknek felelőssége volt az elejétől a végéig levezényelni a projektet, illetve tartottuk a kapcsolatot az ügyfeleinkkel, próbálgattuk az account management diplomatikusan rögös terepét. Nem mondom, hogy az elején mindent értettem, amit leírtam vagy mondtam, de egy-két év alatt összeállt a kép, és alapul szolgált ahhoz, hogy ráüljünk arra a vonatra, ahol nincs megállás, folyamatosan új trendek, fogalmak, ügyfelek, scope-ok, kihívások érkeztek. Ebben az időszakban rengeteget tanultam Duna Jánostól és Szabó Eriktől. Két évvel előttem jártak projekt tapasztalatban, ami rengeteg idő ebben az időszámításban. Kicsit olyan időszak volt ez, ahol a rutin luxus volt, kb. minden projekteddel feltaláltad a spanyolviaszt vagy valami váratlan eddig még a cégben nem megoldott problémába, kihívásba ütköztél. De mit is kívánhatnál ennél jobbat huszonéves korodra.
Jött egy nagyon izgalmas fázis a Sanomásokkal, akik akkor kezdtek bele az online tartalmaik, szolgáltatásaik, termékeik fejlesztésekbe. Több tenderükön indultunk és nyertünk lehetőséget arra, hogy részt vegyünk olyan termékek tervezésében mint a Startlap, Startutazás, Startrandi, vagy később a HotDog vagy az Exit magazin. A HotDog egy kifejezetten tinédzsereket célzó social network volt 2005-ben, ekkor Magyarországon még nem volt elérhető a Facebook és MySpace-ről is csak olvastunk. Az Exit pedig a Pesti Est babérjaira tört egy integrált média gondolattal. Ma ezeket a projekteket már azt hiszem service designnak hívnánk. Imádtam ezeket a projekteket, nagyon jó Sanoma oldali szakemberekkel dolgoztunk azon hogy az üzleti elképzelést átfordítsuk egy digitális termékbe, tartalom, specifikáció, design szinten.
Mikor keltette fel a digitális világ a nagyobb cégek marketingeseinek a figyelmét?
A nem média ügyfeleknél sokáig a website, online kommunikáció az üzemeltetéshez tartozó projekt volt annak megfelelő büdzsével. A világ viszont folyamatosan abba az irányba ment, hogy lassan a digital kikerült ebből a fogságból. Egyre több ambiciózus fiatal markomos kezdett kísérletezni itthon is azzal a szóval, hogy online hirdetés, vagy promóció.
A következő nagy pukkanás, ami felforgatta a szakmai vizeinket, az ennek a tendenciának köszönhető. Elkezdtünk tenderezni ilyen kampányokra. Nem volt reklámügynökségi hátterünk, konkrét kreatív teamünk. Volt a csapat, aki imádta és ismerte a digitális csatornákat, napi szinten tartotta a kezét a nemzetközi tendenciákon és példákon, így onnan inspirálódva olyan ötletek születettek ebben az időben, mint a Startlapon overlayben – akkor még ez a szó nem is létezett – megjelenő Invitel dzsinn, az Indexet karmaival letépő Generali oroszlán, vagy a shaped popup fantázianéven futó CIBot. Ma már alap, hogy mindenféle extrém hirdetési megoldások vannak, az adszerverek szinte maguktól kiköpik ezeket, csak be kell adni egy képet. Akkoriban ezek úgy készültek, hogy a mi fejlesztőink, meg az adott portál fejlesztői hol barátságos, hol kicsit ellenséges hangulatban kitalálták, hogy is lehetne ezt megvalósítani. A média értékesítők pedig hihetetlen összegeket tettek a szumma oszlopba egy-egy ilyen megoldásért. Körülbelül egy kampány költségvetés egy ilyen lapot tudott megfinanszírozni, viszont elérésben, és átkattintásban verhetetlenek voltak.
Ezzel párhuzamosan megjelent az életünkben egy másik tendencia is. A digitális csatorna az értékesítés, ügyfélkiszolgálás kísérleti terepévé is kezdett válni. Ennek úttörői elvitathatatlanul a biztosítók, bankok illetve néhány early bird online shop volt. A Generali volt egy másik meghatározó ügyfél, akikkel dolgoztam. Nem is tudom hány éven keresztül a november 1. piros keretes napként szerepelt a naptáromban, hiszen akkor volt a KGFB modellváltás és hihetetlen tempóban kellett felkészíteni ezeket az oldalakat arra, hogy onnantól az új biztosítási modellel kalkuláljanak. Itt ha hibáztunk az súlyos pénzekbe fájt az ügyfélnek és nekünk is, így egyre több időt töltöttünk a technikai tervezéssel, a kód minőségbiztosításával, vagy a teszteléssel.
Ez a két vonal azt jelentette, hogy szakmailag és szervezetileg is több irányba kellett mennünk. Egyszerre kellett egy fejlesztő céggel kapcsolatos elvárás listának megfelelni, illetve a reklámügynökségi világ működését, nyelvezetét, liturgiáit, trükkjeit magunkévá tenni. Rengeteg sapkánk volt… Hitelesen kellett képviselni magunkat egy marketing-kommunikációs vezetővel, illetve egy CTO-val szemben is. Többféle utat választottak akkori versenytársaink ebben a kérdésben, sokan követték a specializációs taktikát, és mentek például csak a kommunikáció irányba. Vagy lettek tisztán egy-egy technológiára szakosodott fejlesztő cég. Mi mindent akartunk egyszerre vagy nem tudtunk választani. Nem tudom. Ekkor már vezető tanácsadó voltam, Erik és János már valamilyen hangzatos igazgatói címkét viseltek a névjegyükön. A projektek mérete növekedett, a tenderek egyre összetettebbek lettek, mind szakmailag, mind üzletileg.
Hirtelen hasznos lett a közgázos hátterem is, élőben próbálgathattam vezetés szervezési technikákat, az esettanulmány versenyeken elsajátított prezentációs trükköket vagy a szakkoliban felszedett érvelési módszereket. Faltuk a munkát, a tudást, a fejlődést, igaz hülyére is dolgoztuk magunkat innentől kezdve minimum tíz évig, de azt hiszem többnyire nagyon élveztük.
Mikor jött be először az online ügynökségek felvásárlása gondolat cégen belül?
Ezt a tempót fokozta tovább az, hogy az online ügynökségek elkezdtek érdekes felvásárlási célpontokká válni, mind az itthon jelenlevő reklámügynökségek, mind azok tulajdonosi hálózatai számára. Miután pénzügyi befektetőnk volt, így mi is valahol folyamatosan eladó sorban voltunk. A kérdés sokkal inkább a mikor és a kihez volt. Egy digitális ügynökség felvásárlását egyszerre határozza meg a múltbeli eredménye és az új közegben való jövőbeli potenciálja. Azt gondolom a cég sokkal nagyobbat tudott azzal menni, hogy sokáig nézegette a kérőket, és valóban egy olyan pillanatot és jelöltet keresett, amivel még nagyobb lehetőséghez jut mind szakmailag, mind persze tulajdonosi szempontok szerint. Ez nekünk azt jelentette menedzsment szinten, hogy kemény növekedési és diverzitási elvárásoknak kellett megfelelnünk, kutattuk a növekedés forrásait, kísérleteztünk velük, és a már működő területeket egyre jobban szerveztük, kontrolláltuk, hatékonyabbá tettük.
Az hamar egyértelművé vált, hogy a magyar piac sok szempontból nézve nem lesz elég nekünk ehhez, csak még azt nem tudtuk pontosan hogyan is kellene belőle kitörni. A 2008-as válság hatása a mi konkrét piacunkra csak 2010-2011-ben gyűrűzött be, ami azt is jelentette, hogy a 2007-2011 közötti időszakban nekiállhattunk ennek az egész nemzetközi kilépés kihívásnak, aminek több verziója is volt a fejünkben.
A Közép-Európai piacra lépéshez mi volt a legnagyobb kihívás szervezeten belül?
Ahogy említettem Magyarország egy kicsi piac és ezt nem csak mi gondoltuk így, egyre több ügyfelünk kezelte Közép-Európát egyben marketing kommunikációs szempontból. Így egy új játéktéren találtuk magunkat. Egy multinacionális környezetben angolul, más közép európai országok menő ügynökségeivel versenyezve kellett megmutatni mit tudunk. Abban az időben egy magyar cégnél ez azért okozott némi izgalmat az embereknek. Több piacban gondolkodni, idegen nyelven szöveget írni, vagy egy alapból introvertált fejlesztőnek angolul telefonon technikailag egyeztetni sokszor kívül esett a komfortzónán.
Milliószor újraírt tenderprezik, főpróbák, magolások, kicsit olyan érzés volt mint középsuli után az egyetem. Ennek eredményeként egyre inkább a munka nyelve angol lett, dacára annak, hogy azért a csapat 90%-a magyar volt. Arra büszke vagyok, hogy én voltam az egyik fő evangelistája annak a cégben, hogy jó ez nekünk, ha kicsit elengedjük a magyar énünket, és egy sokkal multikultibb szervezeti kultúrát alakítunk ki, amit a jövő csak erősített.
Majd jött a Web 2.0 buzzword cunami.
Ekkortájt örült meg a szakma a leánykori nevén Web 2.0, később social média hívószavára. Az egyik legmeghatározóbb ügyfélnyerésemet valahol annak köszönhetem, hogy anno igent mondtam arra, hogy bár nem vágom pontosan mi is ez, de persze tartok róla egy előadást az Internet Hungaryn. Elolvastam a világ összes web2.0 cikkjét, értekezését, és nem értettem. Hiszen a web1.0 az pont ugyanez nem? Csináltam egy nem jó előadást az Internet Hungaryre. Legalábbis nekem nagyon nem tetszett. Majd kicsit később az ex Miraiosok szerveztek egy webmarketing konferenciát, ami teljesen más stílusú és hangulatú volt, mint az Internet Hungary. Végvári Imréék új konferenciája már sokkal inkább olyan stílusú volt mint, ami felé később el is mentek, a TED vonal: kevés, de igényes előadások, jól előkészített kerekasztalok.
Úgy döntöttem ez a fellépésem klasszisokkal jobb lesz mint az előző a témában, és az elméleti buzzword fejtegetés helyett nekiálltam nemzetközi példákon keresztül megfogni és szemléltetni, hogy mi ez az egész. Úgy látszik a jó előadás olyan mint a bor, kell egy kis idő, amíg megérik. Nagy siker és nagyon jó élmény volt. Még a nagyon kritikus blogger társadalom is elismerően nyilatkozott róla. Utána rá egy évre megint meghívtak egy kerekasztal beszélgetésre, ahol egy asztalnál ültem a Procter & Gamble CEE régióért felelős digitális vezetővel. Miután jól sikerült a kerekasztalunk, kaptunk egy meghívást egy tenderükre. Senki nem hitte el, hogy meg tudjuk nyerni. Az akkori ügynökség – talán a Mirai –szinte be volt betonozva. Nagyon sok energiát, kreativitást, munkát tettünk ebbe az anyagba. Minden szempontból változást hozott az életünkbe. Megtanultunk multi szabály kompatibilisen működni, szerződést kötni, projektet vezetni, accountot kezelni, megértettük, hogy több országra aktivitást vinni, az nem puszta nyelvi adaptációs kérdés.
Felkerültünk az egyre komolyabb játékosok térképére.
Körülbelül ugyanekkor jött a Pannon-Telenor tender, amin több mint egy hónapig dolgoztunk. Olyan lehetőséget kaptunk ezzel az ügyféllel, ami nehezen szemléltethető. Számjegyekben mérve voltak ezek a bevételek mások, mint a korábbi projektjeink. Ekkor éppen az ügyfélkapcsolati igazgató címet viseltem, aminek keretében egyszerre vezettem a projektmenedzser csapatot, és foglalkoztam stratégiailag a kiemelt, nagy ügyfelekkel. Feladatom lett azt kitalálni, hogy miként kell önmagunkat átalakítani, annak érdekében, hogy egy több projektes, többszereplős Telenort is ki tudjunk szolgálni, de minden más ügyfelünket is boldogan és növekedésben tartsunk. Mindezt persze nem egy gigantikusra növő létszámmal.
Okozott ez a fajta növekedés feszültséget a szervezetben?
A sikerek hozták a pofonokat is. Mondanom sem kell nem tud az ember úgy működési modellekkel játszani, tesztelni, hogy néha ne omoljon össze a dominósor. Főleg, amikor az emberek 110%-on dolgoznak, ott a legkisebb vezetői hiba is durva HR cunamikhoz tud vezetni. Illetve 2008-tól kezdve olyan mennyiségű változás, kihívás esett a fejünkre, hogy néha csodálkozom, hogy nagyobbat nem hibáztunk.
A Carnation-t 2011-ben vette meg a WPP, hogy az a POSSIBLE nevű csoportosulásának tagja legyen. A folyamat már előtte évben is bőven zajlott, nem kevés extra izgalmat okozva. Még meg sem száradt a tinta a szerződésen, amikor is becsapott 2012, ami szerintem az egyik legnehezebb év volt a magyar, Közép-Európai piacon. Vagy legalábbis nekünk ez volt az utolsó év, amikor még nagyon erősen erre a piacra fókuszáltunk.
Nagyon kellemetlen év volt. Minden olyan dolog, amiért megvettek minket, az el is romlott. A 2008-as válság hullámai elérték a digitális büdzséket, a több mint 10 éve ügyfél Beiersdorf teljesen letekerte a költését, a Coca Cola-nál és a Procternél az előző évek Carnation szárnyalása átváltott egy hanyatlásba, miközben egyre több ügynökség jelent meg a listán és egyre ádázabb harcot vívtunk a projektekért. A Coca-Cola esetében már a döntés sem itt volt, hanem már minden Bécsben történt. A Procternél az 5 országos mini régió is kicsinek bizonyult és Lengyelország megette Európa keleti felét befolyásban. És miért is dolgozzon Varsó egy budapesti csapattal?
Párhuzamosan megnyitottuk a romániai irodánkat és nekiálltunk egy tudástranszfernek. Az ötlet az volt, hogy a román piac körülbelül 5 év elmaradásban volt online kommunikáció területén a magyarhoz képest, avagy mi visszük a tudást és tapasztalatot, ott megtaláljuk a jó embereket és profitálunk az előre jelzett piaci felfutásból. Ezt egyszerűbbnek hangzik mondani, mint megcsinálni. Nem megyek bele a részletekbe, de nem volt ez sem könnyű menet, viszont a csapatom gazdagodott 2-4 román kollégával. Három Covid hullám és másfél év homeoffice után már senkinek nem lenne ez kihívás, de akkoriban úgy csapatot összetartani, hogy a fele itt, a fele ott, ráadásul sokkal kisebbek mint a budapesti team, hát nem volt a legkönnyebb dolog az életemben. Viszont fontos barátokra tettem szert az ottani csapattagokban, akikkel ma is tartom a kapcsolatot. Tehetségüknek és kitartásuknak köszönhetjük az egyik legizgalmasabb ügyfelünket, a Carrefourt. Izgalmas volt, mert egy belső startupot hoztak létre az online kereskedelmi tevékenység elindítására és a nulláról kezdve terveztük és valósítottuk meg a szolgáltatást.
Például akkor tanultam meg, hogy hány paradicsom kell, hogy legyen egy fotón. A Carrefour is már Sitecore-on futott, a saját jó öreg egyedi CMS megoldásunk kora kezdett leáldozni és jött az a korszak, amikor nemzetközileg kredibilis CMS rendszerekkel kellett dolgoznunk.
Minden céges izmunkban és testrészünkben valami változást volt újabb és újabb terheléses elemekkel.
2012-től 2015-ig egyszerre volt egy zseniális és nagyon megterhelő időszak mindenféle szempontból. Minden évben feltettem a kérdést, hogy jó-e még nekem ez, hogy ezt csinálom. Nem is a fizikai terhelés volt a durva – báraz sem volt semmi –, de egyre több olyan emberi súrlódás volt, ami nem esett jól. Egyre nagyobb kihívást támasztott a munkaerő piac is, óriási kereslet lett az embereinkre és a kínálati oldal nem brillírozott. Nem nagyon lehetett hibázni, mert körülbelül 5 perc alatt felmondott a kolléga, ha elégedetlen volt. A kapacitáshiány belső konfliktusokat is szült, mindenkinek más elképzelése volt a prioritásokról.
Tovább éleződött a többszörös identitás nyomás, egyszerre akartunk Cannes Liont nyerni, a másik oldalon ringben maradni az Epammal szemben, több lábon állni, Romániában nőni, ami elvezetett néhány szervezeti skizofréniás pillanathoz. Egyre többször éreztem, hogy a nap végén soha senki sem volt elégedett, miközben kifelé úgy tűnt, hogy hasítunk, mint egy aszteroida. A menedzsment sem értett egyet mindig mindenben, illetve át is alakult.
A WPP hálózathoz való kapcsolódás kinyitott újabb lehetőségeket?
Mindenképpen. Egyszerűen más kaliberű projektekhez kaptunk hozzáférést. És minden előbb említett nyűggel szemben ez áll a mérlegben. Hogy ezeket a hullámokat egyszerűen itt tudtam a legkönnyebben elkapni. Hogy minden lejtmenet után jött valami új kihívás, amit nehezebb lett volna más céghez váltva és onnan újra felépítve magam elérni. Nem beszélve arról, hogy minden emberi feszültség ellenére a Carnation-Possible csapat az, akire bármikor rá mertem bízni magam. Mert lehet megöljük egymást gondolatban a határidőhöz közeledve, de egyben biztos voltam mindig, hogy sosem hagytuk volna a másikat cserben.
Hiszek abban, hogy az egészséges méretű feszültség és nyomás nagyon izgalmas teljesítményeket hoz ki az emberből, ha az ember jó csapattal van körülvéve. Erre tökéletes példa volt életem legjobb tender élménye, amit Tóth Lacival és Nagy Andrással éltünk meg Párizsban, a Danonino teamnek prezentálva.
Heteket gondolkoztunk közösen azon, vajon mi lehet az a digitális ötlet, ami nem csak egy újabb app, hanem valami értelmes dolog lehet, hiszen mégis gyerekeket és azok szüleit célozza. Amikor megszületett a teljesen személyre szabható digitális mesekönyv ötlete, teljesen beleszerettünk. Nem csak mi, hanem a teljes csapat, így a tenderprezi egy élmény volt. Főleg, amikor azt láttuk, hogy az ötlet szeretetét sikerült átadnunk a franciáknak is. Teljes flowban kóboroltunk utána Párizs utcáin. A projekt végül teljes megvalósulásig nem jutott el, de az már egy másik történet.
2013-tól kezdve én már javarészt más Possible vagy WPP networkbe tartozó irodákkal koprodukcióban megvalósított projektekkel foglalkoztam. Volt egy felejthetetlen new yorki projekt kalandom, aztán pedig jórészt azon dolgoztam már delivery directorként, hogy valami rendszert vigyünk abba, hogy miként tudunk jól együtt dolgozni regionális szinten a testvér irodáinkkal.
Amíg volt olyan projekt és kihívás, amit szívesen megcsináltam addig ez nekem jó volt és ez egy fontos szűrő is lett az életemben. Sose nézem le a rutint, mert abból is rengeteget lehet tanulni. A nemzetközi hálózat azt is adta, hogy folyamatosan lehetett tanulni. Amikor egy londoni iroda hoz egy Adidast, az nagyon más, mint Budapesten az Adidas. Ez hozza magával a projekt metodika másságát, azt, hogy kell róla kommunikálni, hogy kell azt vezetni. Minden más volt. Ha együtt kell dolgozni más cégekkel, akkor azt is látod, hogy mások hogyan állnak hozzá a dolgokhoz, vagy milyen problémákkal küzdenek, és ezért is jó ilyen típusú diverzitást behozni az életedbe.
Amikor azonban a cég politika és diplomácia felülírja a szakmai érveket, akkor azzal nem tudok mit kezdeni, nem motivál.
Mikor pihentél?
2010 óta akartam elmenni sabbaticalra, egy év szünetre, de mindig volt egy ok, hogy miért nem, vagy a munka, vagy az exit, vagy svájci frank hiteles lakás. Viszont azt mindig betartottam, hogy 3-4 hetes szabikat toltam ezen évek alatt, beutazva a világon nagyon sok izgalmas helyet.
A WPP exit 2015 végén végül sikeresen zárult, mindenkinek a menedzsmentben nagy kérdés volt, hogyan tovább. Én ezt a kérdést Ausztráliában, Új-Zélandon kóborolva érleltem meg. Hazatérve onnan többféle opció volt a fejemben, volt egy közepesen langyos lead egy new yorki 2 év kapcsán, ami végül nem jött össze, illetve zakatoltak olyan felnőtt kérdések a fejemben, hogy izé család, akkor az most nem kéne már…
Duna János lett 2016-tól a Managing Director és megkérdezte van-e még kedvem és energiám egy kis folytatásra és maradtam. Ez alatt a körülbelül két év alatt megpróbáltam összerakni, hogy akkor miként tovább felnőtt élet. Úgy döntöttem esélyt adok annak, hogy legyen gyerekem és miután éppen szingli voltam mindezt némi mesterséges beavatkozással próbáltam megvalósítani. Nem mennék bele a részletekbe, de ekkor éppen kis hazánkban nem voltam preferált candidate, szóval izgalmas kirándulásokat tettem Dániába. A projekt sajnos nem járt sikerrel és éppen ezt feldolgozandó egy hosszabb 4 hetes szünetre készültem. A terv Mallorca szigete volt, a tevékenység pedig a spanyol tanulás. Ekkor kaptam egy emailt egy volt túravezetőmtől – Tátrai Detti, Pachamama – akivel már utaztam korábban –, hogy indul egy túra. Himalája, magashegy, 10 nap, két 5000 méter feletti csúccsal, jeges hágókkal. Voltam már magashegyen Dél Amerikában, de nem túrázva. Viszont elképesztően rápörögtem a lehetőségre. Mallorcat letekertem 2 hétre és vettem egy új túrabakancsot.
Ez a túra egy fontos mérföldkő volt az életemben. Annyira túl voltam a komfortzónámon, hogy életemben először mindig csak azt néztem, hogy aznap meddig jutok, és megegyeztem magammal abban, hogy akármeddig jutok az menő. Ehhez kaptam ajándékba egy olyan csapatot, akikkel könnyű volt az együtt levés, ami egy olyan helyen, ahol a szervezeted, a tested, a lelked sosem látott kihívások alatt van minden percben egy fantasztikus dolog.
Lenyűgözött a világ legmagasabb csúcsai között sétálni. Olyan volt, mint amikor ráébredsz, hogy mennyire gyönyörű ez a hely, ahol élsz, és hogy mennyire kisstílű dolgokon problémázol, és hogy várod a nagy heppiendet pedig itt vagy benne, itt és most a pillanatban. Tudatosult bennem, hogy nem akarok négy fal közé zárva lenni, kint akarok lenni a természetben, egyensúlyt szeretnék, nem akarok csak dolgozni. Valószínűleg a magashegyi oxigén okozta „megvilágosodás” volt ez. A túra végén megbeszéltük, hogy fél év múlva folytatás Észak Peruban.
Hazaértem és a gondolat nem hagyott békén. Duna Jánossal ültem a Dorottya udvarban és ebédeltünk. János mondta, hogy Kriszta mondd már ki. Potyogtak a könnyeim és mondtam, hogy szeretnék felmondani, ne haragudj, de most már szeretnék felmondani. Az utolsó két hónapom csodálatos volt. Szerintem senki nem kapott ekkora farewellt ott még a cégben. Minden értelmet nyert, hogy miért is töltöttem ott 15 fontos évet az életemből.
2018. október 22-én leadtam a belépőmet és másnap hajnalban elrepültem Peruba, hogy további insightokat keressek a jövőmmel kapcsolatosan az Andokban. Megcsináltuk a világ egyik legcsodálatosabb gyalogtúráját a Cordillera Huayhuash csúcsai között, majd 3 hétig Cuzcoban spanyol suliba jártam igazi inka járdán, majd 9 év után újra, de most már az Inka Ösvényen elsétáltam a Machu Pichuhoz. Hazajöttem egy kis karácsonyi szünetre, majd indítottam a sabbatical 2. fázisát. 3 hónapot töltöttem Costa Ricában, ahol spanyol suliba jártam, meg bébi majmokat és lajhárokat pesztráltam egy állatmenhelyen. Nem beszélve arról, hogy pótoltam a kimaradt Erasmus feelinget az életemből.
Hogy jött a karrierváltás?
Mint mindennek úgy a sabbaticalnak is vége lesz egyszer, amikor az embernek szembe kell nézni a hétköznapokkal, amikre a legjobb stratégiát kitalálni. A feladat az volt, hogy kitaláljam a következő kérdésre a választ: mi az a munka, ahol térben és időben relatíve szabad vagyok, nem kultúrafüggő, future proof és tudsz vele annyit keresni, hogy néha nagyobb szüneteket is tartsál. Ja és érdekel, van hozzá affinitásod és tehetséged is esetleg. Illetve még egy dolog volt: nem akartam jó ideig vezető lenni, embereket vezetni.
Aztán bevillant két dolog: szeretek tanulni, évek óta dédelgetem azt, hogy programozni akarok, át akarok menni a másik oldalra.
Szerencsémre remek volt az időzítés, hiszen ekkor már itthon is elérhetőek voltak ezek a developer bootcamp jellegű sulik. A Green Fox Academy-re esett a választásom. Hihetetlen intenzív négy hónap volt minden szempontból. Reggel 9-től este 5-ig suliban voltam, ahol mérföldes léptekben emelték be a témákat. Ahhoz, hogy ez működjön előző este, aznap reggel körülbelül 3-4 órányi YouTube videót néztem meg felkészülésképpen, vagy fejeztem be az előző nap feladatlistáját. Csak ez létezett a fejemben, ezzel keltem és ezzel feküdtem. Azzal érted magam meg leginkább, akikkel sorstárs vagy, így közösségileg is teljesen a sulinak adod magad. Új barátokat szereztem, sőt olyat is, aki a kaland után is megmaradt. Számomra olyan extra layereket is adott ez a suli, hogy én aki 15 évig fejlesztőkkel dolgoztam szorosan, most értettem meg nagyon sok mindent visszamenőleg. Ki, miért volt esetleg feszült, mondta, amit mondott.
Őszintén szólva egy ilyen 4 hónapos bootcampet kötelezővé tennék minden technológiai cégnél dolgozó esetleg nem fejlesztői hátterű vezetőnek MBA helyett. Sokat segítene az egymás megértésében. 2018 decemberében befejeztem a sulit, aztán még 2 hónapot rászántam az extra dolgok megtanulására, csináltam pár pet projektet, hogy legyen egyáltalán valami gyakorlati tapasztalatom, és ott álltam a nagy kérdés előtt: na most akkor hogyan tovább. Hogyan is kellene jól megfogalmazni egy CV-ben, egy interjún azt, hogy én ki vagyok és mit akarok.
Nem lelőve a poént megtaláltam valahogy a módját, és közel 1.5 évet dolgoztam a Possible-nél junior frontendesként, majd 2020 őszén mentem át a Recarthoz, ahol React fejlesztőként dolgozom.
Nem volt fura visszamenni a Possible-be junior programozónak?
Nem, persze sokan gondolták az első hónapokban, hogy ez biztos egy vicc. Viszont nekem biztonságot adott. A Possible-nél mindenki ismert, nem kellett a beilleszkedésre pazarolni az erőt, így a tanulásra, fejlődésre tudtam koncentrálni. Máshol el kellett volna magyaráznom, hogy miért is akarok én felsővezetői CV-vel junior fejlesztőként elhelyezkedni. Egy szakmának az első-két éve nagyon nehéz, így ha van egy támogató közeged, az aranyat ér. Putyunak (Makáry István) örökké hálás leszek, hogy igent mondott arra, hogy beadjam a jelentkezésemet, és utána remek mentorom volt. Van egy „hero fal” a cégnél, ahova fel van rakva mindenki, aki 10 évnél tovább dolgozott ott. Az első négyben ott figyelek én is, volt ekkoriban egy poén, hogy én vagyok a HR szégyene, mert itt vagyok iszonyatosan régóta, de még mindig junior vagyok. ☺
Epilógus
Szerencsére már elhagytam a junior jelzőt és életem egyik legjobb döntésének bizonyult ez az egész szakmaváltás. Még pont a COVID előtt teszteltem a sri lankai tengerpartról egy majmokkal körbevett elég minimál apartman teraszáról való dolgozás élményét. A Covid alatt hol a nappalimból, hol a balatoni ház teraszáról dolgoztam, és remélem a következő években még rengeteg helyen megtapasztalom a munka-élet egyensúly örömeit. Ja és vettem egy új bakancsot! Izgatottan várom, hogy újra teljesen normális legyen utazni, addig meg edzem őt az itthoni dombokon, meg ha minden jól megy elmegyünk kicsit Tenerifére.
Comments are closed.