„Azt gondolom, hogy fejlesztőként nem az a dolgunk, hogy kódot írjunk, hanem hogy értéket teremtsünk…”

Seres Szilvia beszélgetése Hodicska Gergellyel aka Felhő, a Watson Media, IBM Budapest Lab fejlesztési vezetőjével (korábban Ustream fejlesztési vezetővel).

Hol végeztél?

Villamosmérnökként végeztem a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetemen, ahol azt mondták, hogy ez azért lesz jó, mert nem csak programozni fogok tudni, hanem érteni fogom, hogy hogyan működik a számítógép. Hamar kiderült, hogy utóbbi nem annyira érdekel. Annak, amit az egyetemen tanultam nagyon nagy százalékát a való életben nem használom. Arról semmit sem tanultunk, hogy hogyan néz ki egy minőségi fejlesztés, mire van ahhoz szükség, hogy egy csapat hatékonyan tudjon együtt dolgozni. Ebből a szempontból egy Green Fox Academy jobban felkészít egy fejlesztőt arra, hogy hogyan fog majd egy cégben működni, mint egy egyetem.

Mi volt az, ami motivált?

Igazi lökés volt például, amikor az egyik doktorandusz barátom szobájában felszabadult egy asztal. Azt mondta, hogy megkaphatom, ha másnapra csinálok egy önálló labor jelentkezési rendszert. A sávszélesség akkor a BME-n már legendásnak számított és volt CD író, ami akkor nagyon nagy dolog volt, szóval ezt nem hagyhattam ki. A Perl programozási nyelvet választottam hozzá, mivel találtam egy könyvet róla az irodában. Az első 5-6 óra kínkeserves volt. Szokatlan volt a szintaktikája és annyi „500 Internal Server Error″-t pár óra alatt nem kaptam azóta sem. A rendszer nem volt bonyolult, és biztonság szempontjából lehetett volna még jobbá tenni, de reggelre meg lett, és megkaptam az asztalt. 

Pár hét múlva említette valaki, hogy terjed egy PHP nevű cucc, ami egy általános szerveroldali szkriptnyelv volt dinamikus weblapok készítésére. Mázlim volt, mert akkor jött ki a 4-es verziója, ami már egészen használható volt, belevetettem magam. Mellette a frontend-es dolgokban is nagyon benne voltam. Akkoriban még ha valaki beletett időt, akkor szinte mindent meg tudott tanulni. Nagyon sok rendszernek megnéztem a kódját, írtam saját framework-öt, CRM rendszereket, szerkesztőségi és adatelemző rendszereket. A diplomamunkám is egy sebességre és biztonságra optimalizált PHP keretrendszer lett.

Az egyetem után hol folytattad? 

Majdnem elmentem a Siemenshez C fejlesztőnek. Volt azonban egy srác, akivel egy fájlcserélő hálózaton akadtam össze, és kihasználva az egyetem nagy sebességű internetét –100Mbit/sec – filmeket csereberéltünk. Reggel beadott egy vinyót, este elvitte a telit. Hívott, hogy menjek hozzájuk webfejlesztőnek, ugyan kicsi a cég, de majd együtt növekszünk. Pénzben talán kicsit több is volt, mint a Siemens ajánlata. Egy autó eredetiségvizsgáló szoftvert írtunk, ami állami pályázatra készült, ami miatt sajnos nagyon elhúzódott.  

Mivel nem volt sok munka, ezért kiajánlottak minket néha más cégekhez is. Így dolgoztam például a Technika Ördögei Bt.-nek. Akkoriban ment le az első Big Brother valóságshow és jött folytatásként a második. Nagyon drága volt hozzá bérelni a szoftvert, ezért a TV2 akart egy saját betelefonálós rendszert, aminek a webes adminját csináltam. Egy másik kollégám a kártyát programozta fel, ami a hívásokat fogadta. Amikor megérkezett Amerikából a kártya és kipróbáltuk, akkor derült ki, hogy az a funkció, amire a leírása alapján építettünk volna, nem volt benne implementálva. A Big Brother indulása előtt két héttel még nem volt sok minden a kezünkben, de végül sikerült megoldanunk.

Közben kezdtél aktív lenni a Weblaborban.

Különböző levlistákon már előtte is aktív voltam. Elkezdtem ide cikkeket írni, majd felkértek az oldal egyik szerkesztőjének is. Ez volt akkoriban a lelke a webfejlesztők világának itthon. Hojtsy Gábor (Goba) indította 1999-ben, de ott volt még a szerkesztők között rajtam kívül Bártházi András (Boogie), Heilig Szabolcs (Cece) is. Volt benne fórum, cikkek, levlisták, álláslehetőségek, és mindenekelőtt egy nagyon aktív közösség. Itt ismertem meg Blaze-t (Baranyi Zoltán), aki beajánlott később a Carnation-be.

Változott az érdeklődésed idővel?

Elkezdett vonzani a nagy terhelésű rendszerek területe, amihez találtam is egy álláshirdetést. Az volt az ötletem, hogy elmegyek, megnézem, lehúzom a tudást, majd a próbaidő utolsó napján felmondva visszahozom a kis cégbe, amivel aztán majd hasíthatunk. Ez volt a Jasmin – egy streaming technológiára épülő, felnőtttartalom szolgáltatást nyújtó webkamerás oldal –, amit Gattyán György 2003-ban hozott létre. Odamentem és ledöbbentem. Életemben még olyan irodát nem láttam, gyönyörű volt. A fejlesztők tágas szobákban ültek, luxus körülmények között. Ott volt helyben a szerverterem, több kimenő sávszéleséggel, mint az akkori top Internet szolgáltatók.

Vezető fejlesztői állást ajánlottak és éreztem, hogy nem lesz visszamenetel a kis céghez. A fizetési csapatban kezdtem, aminek a kódjával voltak gondok, teljesen kusza volt.  Ehhez jött hozzá, hogy csak óvatosan lehetett hozzá nyúlni, mert akár ha csak egy percig nem ment, akkor is sok 100 dollártól esett el a cég. A Jasmin az Alexa Internet listájának a 30. helyén volt. Sok 100 millió oldal letöltést generált naponta. Először csak rajzolgattam pár napig, hogy hogyan fut le a kód, hogy valahogy megértsem, aztán végül sikerült rendbe rakni. Aztán Gyuri kitalálta, hogy szeretne esélyt adni két productos-nak, csinálhatnak egy-egy, a főoldal koncepciójára épülő spin-off verziót, hátha lehet ezt innovatívabban is csinálni. Ebből az egyik csapatot kezdtem el vezetni. 

Ehhez a Jasmin kódját is leágaztattuk, és szép lassan sikerült ezt is gatyába rázni. Rengeteget számít ha egy kód jól van struktúrálva. Mi a cimborámmal ketten mindig előbb megoldottuk a problémákat ezen a kódbázison, mint egy hét fős csapat a régin. 

Mai szemmel nézve, akkor a cégnél nem volt igazi menedzsment, például voltak olyan huncutságok, hogy megnőttünk 250 főre, de a termelékenység ezzel még romlott is, így végül aztán 100 embert ki is rúgtak. Akkoriban kezdett el érdekelni a vezetés.  Ezenkívül ami számomra egy másik fő tapasztalat volt a Jasmin-nál, hogy itt volt az első „saját terméket” fejlesztek élményem, ami teljesen más minőség, mint amit korábban ügynökségeknél tapasztaltam.

Hogy jött be a történetbe a Ustream?

Megkeresett Fehér Gyula, egy barátomon keresztül, aki a Ustream egyik társalapítója volt. Katona Ádámmal sokat beszélgettem korábban a Jasmin-ról, aki szeretett volna kezdeni valamit ezzel a technológiával, de nem felnőtt tartalom terén. Először projektmenedzsernek akartak átvinni, de az nem érdekelt. Eleinte a streaming technika volt az, ami gyenge lábakon állt és emiatt átcsábítottak pár fejlesztőt a Jasmin-tól. Amikor ez a rész kezdett jól működni, akkor következett a weboldal rendberakása, és itt jöttem én a képbe. 

Részemről ez egy nagy döntés volt, mert a Jasmin egy elég szuper munkahely volt, ráadásul Gyuri felajánlotta, hogy 5 évre előre leteszi a fizetésemet, ha maradok. Azonban a Ustream mellett szólt 2007 elején, hogy a kezdetektől ott lehettem. Volt benne tulajdonrészem is, ami akkor mondjuk pont 0 Ft-ot ért.  Benne volt az a lehetőség, hogy nulláról lehet valami rendkívülit felépíteni, ami nagyon vonzott. Plusz apróság, de lehetett az angol nyelvet is használni.

Hogyan épült fel a Ustream?

Gyulának előtte már volt egy kis szoftverfejlesztő cége, ami csak amerikai piacra dolgozott. Hamar megtanulta, hogy magyar ügyfelekkel nem éri meg együtt dolgozni, ezért elkezdett kialakítani egy amerikai ügyfélbázist. Az ő kollégái kezdték el lerakni a Ustream alapjait. Az alapítók között volt két amerikai is – Brad Hunstable és John Ham – akik akkoriban Gyula ügyfelei voltak, és mellesleg mind a ketten West Pointon (United States Military Academy, az amerikai hadsereg katonai akadémiája) végeztek. Az induló ötlet egy olyan társkereső site let volna, ami kihasználja az élő videóban rejlő lehetőségeket. Valamint egy olyan szolgáltatás is felmerült, ami katonáknak teszi lehetővé, hogy a családjukkal élő videóval kapcsolatban lehessenek. A cég az USA-ban lett bejegyezve, és ott székelt a menedzsment, míg a fejlesztéseket itthon végeztük.

Volt ekkor már jó minőségű, folyamatos képet és hangot közvetítő megoldás a piacon?

Ekkoriban egy San Franciscóban élő, Justin Kan nevű srác kamerát szíjazott a fejére, hogy életének napjait közvetítse a saját élő videós portálján, a Justin.tv-n. Innen jött az ötlet, hogy randi oldal helyett a Ustream egy olyan platform legyen, ahol bárki tud saját TV-t csinálni. 

Az elején nagyon nehéz volt a tartalom kérdése, próbálkoztunk mindenfélével. Alapvetően mi egy média site voltunk, ami a nézőkből származó bevételekből élt. Nézők ugye akkor lesznek, ha van tartalom, tartalom pedig akkor, ha vannak nézők. Sikerült egy-egy nagyobb bloggert átcsábítani, például az ismert technológiai újságírót és bloggert, Chris Pirillot, vagy Robert Scoblet, a Microsoft egykori evangelistáját. Egy-két év után végül eljutottunk oda, hogy az amerikai előválasztások vitáit a Ustream-en keresztül közvetítették. Az Obama kampányban, pár évvel később, kiemelték, hogy a Ustream volt az egyik fő kommunikációs eszközük. 

Mik voltak a legnagyobb közvetítéseitek?

A Sony PS4 bejelentése 2013-ban például nálunk volt, ahol 1,5-2 óra alatt több mint 8 millió néző volt a világ minden részéről. Akkor az adás alatt az Internet forgalmának 3%-át a Ustream tette ki. Mivel mi B2C irányból jövünk, számunkra egy ilyen terhelés biztosítása alap volt. Ezt a fajta reklámozást, ennyi embernek sehogy máshogy nem tudod elérni. Hasonló méretű adás volt Michael Jackson temetése, vagy Obama beiktatása, de voltak nálunk Real Madird – Barca meccsek is, több mint két millió egyidejű nézővel. Emlékezetes az a kép is, az arab tavasz idejéből, amikor egy emberre ráfogtak egy fegyvert, aki a telefonján a Ustream appot élőben tartotta rá a katonára. Eből még pólót is csinált az egyik designerünk. Vagy amikor Ukrajnában mentek a tüntetések, akkor szintén a Ustream tette lehetővé, hogy nem lehetett az eseményeket eltusolni, és a világ értesült az ottani eseményekről. 

Ez egy fajta történelmi lenyomat is az appon keresztül. Látjátok azonnal a  csomópontokat és a történéseket.

Amikor a chilei bányászok beszorultak, akkor a CNN nem tudott kimenni, és Ustream logóval ment a tőlünk átvett adás élőben a CNN-en. 2011-ben amikor a Japán földrengés volt, a földi műsorszórás rengeteg helyen tönkrement. Az Internet robusztusabb hálózatilag, ezért a TV adók betolták az adásukat hozzánk, ami 700 ezer – 1 millió nézőt jelentett egyidejűleg heteken keresztül. Volt egy Social Stream nevű megoldásunk, ahol Twitter, Facebook, AOL accountokkal be tudtál lépni, és lehetett chatelni. A japán kollégánk küldte át, hogy az emberek a családtagjaikat kezdték el keresni a streamben. Tokióban a legnagyobb Apple boltban kitettek a két hatalmas kirakatba két kivetítőt, ahol a Ustream adások mentek élőben. A közösségi élő streaming nagyon nagy siker lett.

Ezek az események nem jelentettek számotokra olyan felhasználói bázis kialakítási lehetőséget, amely fenntarthatóvá tette volna a közösségi élő streaming üzleti modelljét?

Elvben ez egy lehetőség volt számunkra, és jó darabig ebbe az irányba is fejlődtünk. Ennek az iránynak két nagy kihívása van. Egy ponton túl nagyon komoly összegekre van szükség ahhoz, hogy a platformon legyen kellően sok minőségi tartalom, és ezáltal tovább tudjon növekedni a felhasználói bázis. Mi azt láttuk, hogy ezen a téren nagyon nehéz és kockázatos a menetközben szintén élő adást lehetővé tévő YouTube-al versenyezni, akik nyilvánvalóan jóval több lehetőséggel bírtak anyagilag. 

Egy másik kihívás pedig az, hogy a reklám bevételre alapuló modellt nehezebb skálázni, és nagyon hullámzó is, például nyáron tipikusan beesik. Ettől függetlenül volt olyan időszakunk, ahol már elértük azt a bevételi szintet, hogy ha csak egy rendszergazdát tartunk meg, akkor már nyereségesek lettünk volna.

Hogyan lett mobil lábatok? Nem volt túl korai?

2008-ben megkerestek volt kollégáim egy Symbelmyne nevű cégtől. Ők akkor mobillal kezdtek el foglalkozni, és felvetették, hogy nem érdekelne-e minket egy mobil applikáció. Ennek a vége az lett, hogy az év végére beolvadtak hozzánk, és az akkori 3-4 főről elkezdett kialakulni a mobil lábunk. Ez nagyon nőtt, kellett Andorid, iOS, Blackberry, Windows-os verzió, ami kb. 4 x 4 embert jelentett. Akkoriban ez egy teljesen feltérképezetlen terület volt, több olyan megoldásunk is volt, amit a világon elsőként sikerült elérnünk. Voltak olyan ötleteink is, amivel megelőztük a korunkat. Például évekkel a Twitter és Facebook előtt volt egy olyan spin-offunk, amivel a közösségi hálóra lehetett élő adást adni barátoknak, de akkor nem sikerült ezt üzletileg is sikeressé tennünk.

Hogyan alakult közben a cég?

2009-ben költöztünk át a Graphisoft Parkba, miután az első befektetőnk, a Doll Capital Management (DCM) 2008 márciusában 11 millió dollárral növelte a vállalat tőkéjét. 2010-ben volt a második körös befektetésünk, amikor 70 millió amerikai dollár tőkeinjekciót kaptunk a japán Softbanktól. A CEO-nk kitalálta, hogy három hónap alatt bővüljünk 30-ról 120 főre.  Ez el tartott végül négy hónapig is, de megcsináltuk, talán az egyik leghúzosabb időszak volt az életemben.

Az alattam lévő terület 8 főről 40-re bővült négy hónap alatt. Akkoriban még a backend rendszerünk jó részét én írtam. Közben állandó interjúk, ember vadászat minden szinten. Konkrétan volt olyan, hogy a villamoson szólítottam le egy srácot PHP könyvvel a kezében. Akkoriban elég sok cég vezetője utált. Igazi „tányér-pörgetős” időszak volt, mindent tologatni kellett egyszerre, hogy működjön. Közben pedig Gyula csesztetett, hogy Felhő az a baj, hogy te túlságosan szeretsz kódolni, de ebbe most már vezetőként kellene beleállnod. Csak közben az újonnan alakult backend csapatunk „legrégebbi” tagja egy hónapja volt a cégnél. Neki kellett volna átvenni tőlem ezt a területet. 😉

A növekedéssel járó másik fő kihívás az volt, hogy ne roppanjon bele a cég, hogy ennyi ember munkáját hatékonyan tudjuk megszervezni. A kinti irodába akkoriban odakerült egy Google-ös srác, aki mondta, hogy ezt egyszerű megcsinálni, mert kell egy platform csapat, meg a custom fejlesztők, de azért ez messze nem volt ilyen egyszerű. Kellett valami fajta módszertan, ami mentén el kezdhettünk építkezni.

Mit választottatok?

Akkoriban kezdett a Scrum népszerűvé válni, és úgy döntöttünk, hogy elkezdünk erre alapozni a bővülésnél. Mentünk tréningre, kaptunk oktatást, de ezzel együtt ez a bővülés egy hatalmas vállalás volt, de végül sikerrel vettük ezt az akadályt is. Mindenki lelkes volt, és akkor a hazai induló startupok közül a mi történetünk volt a legerősebb. A fellegekben jártunk, és ez az energa  is segített minket a nehézségeken túl lendülni. „God módban” voltunk, amit kitaláltunk, megcsinálhattuk.

Ekkoriban kezdtem el belefolyni szervezetfejlesztési területekbe is. Visszatekintve persze elég sok hibát vétettem, tipikusan túl sok dologgal foglalkoztam egyszerre. Ha valamit akarok, akkor általában azonnal, de azt lassan értettem meg, hogy ahhoz, hogy tartós változást érjek el, a folyamat elején sok energiát kell beletennem, amíg az új működés szokássá nem válik. Ezt sokszor nem tettem meg, inkább ugrottam egy újabb, fényes dologra. Ezen a fronton sokat képeztem és képzem magam még ma is. Valamint sokat fejlődtem önismereti dolgokban is, amire ma már úgy gondolok, hogy egy vezető számára alapvető fontosságú. Erről az útról egy TEDx-es előadásban beszéltem 2016-ban.

https://www.youtube.com/watch?v=yCkTtu55iTg

Mennyire hatott vissza az amerikai láb a cégkultúrában?

Érdekes módon mi sokkal inkább építettünk egy amerikai kultúrát itthon.  Egy nagyon transzparens és együttműködő irányra fordultunk rá, ami fakadt az én mentalitásomból is. Kint erős hierarchia volt. Sokáig nem volt rendes productosunk sem. Amikor elkezdtük a Scrum módszertant bevezetni, akkor azzal jöttek bizonyos szerepek és viselkedések, és ezen keresztül innen hatottunk a kintiekre. Mi hoztuk be azt, hogy legyen UX a tervezési folyamatban, valamint a data driven működést is mi terjesztettük el a cégben. Mindeközben a nyelv, a kultúra és az időeltolódásből fakadó kihívásokkal is folyamatosan meg kellett küzdenünk. 

Tartalom szempontjából a játékipar nem volt számotokra érdekes?

Ezen gondolkodtunk akkoriban, de kevésbé láttuk a játék vonal erősségét, amivel végül a Twitch.tv tarolt aztán 2011-ben. A helyzetük speciális volt, csőd szélén álltak, nyakukon volt a kés, és előre menekültek. A Justin TV-n belül megnézték, hogy mi az, ami megy, majd lapot húztak a 19-re, spin-offoltak, bejött nekik. Ma már az Amazon tulajdonában van.

Mi volt a ti stratégiátok? 

Egy ponton saját szerkesztő csapatunk volt, hogy még több tartalmat hozzunk be, de itt a folyamatos növekedéshez rengeteg pénzt kellett volna hogy beletegyünk. Közben észrevettük, hogy voltak olyan műsorközvetítőink, akik nem akartak reklámot az adásukon, és ezért hajlandóak voltak fizetni is. 

Kiderült, hogy ebből több pénzt kereshetünk, mint az adásaikon a reklámokból származó bevételből, ezért elkezdtünk több figyelmet fordítani rájuk, és testreszabott szolgáltatásokat építettünk nekik. Az látszódott, hogy erről a területről jövő bevétel évről évre duplázódik. Így végül 2014-ben a média vonalról hivatalosan is átálltunk a szoftver mint szolgáltatás (software as a service) területre. A user generated content helyett fokozatosan az üzleti megoldások felé fordultunk. Megnőtt a sales csapat, és kicsit változott a koncepció is. Az eredeti, végfelhasználókra koncentráló stratégiánkat fokozatosan felváltotta a B2B fókusz.

Amikor a bevétel-növekedésünk elkezdett laposodni, akkor a termékeseink beazonosítottak több konkrét szegmenst, ahol az azokra szabott szolgálatások építésével tovább növekedhetünk. A meglévő felhasználói szokások elemzéséből kiderült, hogy a termékünk három fő felhasználási területe a céges külső és belső kommunikáció, illetve a marketing. Így három termékvonalat alakítottunk ki,  megszületett a Ustream Pro, a Ustream Align és a Ustream Demand. A Ustream Demand lehetővé teszi marketingesek számára lead-ek generálását, és a begyűjtött adatok integrálását a munkafolyamataikba. A Ustream Align a biztonságos, cégen belüli, alkalmazottak közötti kommunikációt teszi lehetővé, a Ustream Pro pedig cégek számára kínál külső videó kommunikációs eszközt. A termékek mögött alapvetően ugyanaz a platform van. Azonban, egy általános termékkel szemben, az ügyfeleink sokkal jobban megértették, hogy milyen problémáikra adhatnak megoldást ezek, és ily módon hatékonyabbá vált a marketingjük és az eladásuk is.

 A külső kommunikáció esetében például rájöttünk, hogy sok templom kezdte el használni a terméket. Így csomagonként elkezdtünk különböző, adott felhasználási módokra szabott landing page-ket készíteni, ami nagyban segítette a marketing lehetőségeinket és az eladásokat. 

A belső kommunikációs csomagunknál azonban folyamatosan jöttek az újabb és újabb igények, hiába hittük már azt nagyon sokszor, hogy tényleg készen van. Meg kellett tanulnunk, hogy az enterprise szoftver világ az merőben eltérő attól, ahonnan mi jövünk. Részben emiatt, a bevételünk nem növekedett kellő ütemben, ezért újabb tőkebevonásra volt szükségünk annak érdekében, hogy egy gyorsabb növekedési pályára tudjunk állni.

Ekkor jött az IBM? Hosszú jegyesség volt?

Igen, a tőkebevonás melletti alternatívaként merült fel az eladás egy a stratégiánk szempontjából passzoló partner számára. Ez egy nagyon hosszú jegyesség volt, több mint egy éves udvarlási folyamat előzte meg a döntést. Végül 2016 januárjában történt meg a felvásárlás. 

Minden felvásárlás kicsit más, amiben a miénk egyedi volt az IBM történetében, az az, hogy velünk együtt megvettek egy másik videós céget, ez volt a Clearleap, amit összepattintottak velünk, és egy új, teljesen különálló részlegként kezdtünk el működni a cégen belül. Az IBM-nek nagyon erős enterprise ügyfélköre van, de eleinte a hatalmas sales gépezetük  felhajtóerejét nem tudtuk kihasználni. Ennek az oka részben az volt, hogy nem volt meg ebben a szegmensben a tökéletes product market fitünk. Valamint mind a videó, mind a software as a service megközelítés is viszonylag új dolog volt akkoriban az IBM-en belül az on-premise (helyben telepített) megoldásokhoz képest. Körülbelül 2018-ban értük el azt a szintet, ahol már a világ legnagyobb enterprise cégeinek az igényeit is ki tudjuk elégíteni.

Az IBM brand  erősített titeket?

Olyan cégekhez férünk hozzá, akikhez korábban nem tudtunk. Az IBM-nek a legnagyobb tőkéje a mai napig a bizalom. Csak egy példa, a banki tranzakciók 70-80%-a IBM rendszereken keresztül történik. Emiatt is a biztonsági követelmények számunkra is nagyon fontosak, rengeteg energiát teszünk ebbe bele, amire jött aztán a GDPR pluszba. Maga az IBM is ügyfelünk lett, most közel 360.000 kollégánk használja azt a belső információs rendszert, ami itthon építünk az IBM Budapest Lab-ben. Mi technológiailag nagyon erősek voltunk, és ehhez tökéletesen illeszedik az a szinergia, amit az IBM tesz számunkra elérhetővé.

Milyen új projektekbe kezdtetek bele?

2018-ban már Watson Media néven elkezdtünk egy új projektet, aminek a lényege, hogy hogyan lehet a videóból AI segítségével minél több insightot, metaadatot kinyerni. Két nagy termékünk van jelenleg. Az egyik egy konkrét problémát old meg. Amerikában minden videón kötelező a felirat. Ha emberek csinálják drága és sok idő, nekünk viszont van egy Live Caption nevű szolgáltatásunk, ami ezt automatizálja. Itt már a termék „csecsemő korában” is  nagyon komoly ügyfeleket sikerült behúznunk. Ehhez a beszédet először szöveggé alakítjuk, amiből kijön a nyers leirat. Utána olyan problémákat kell megoldanunk, mint például, hogy központozzuk a szöveget, vagy azonosítanunk kell ha változik a beszélő személye, valamint a szöveget, az olvashatóságot figyelembe véve kell automatikusan tördelnünk. Itt különböző mesterséges intelligencia algoritmusokkal kísérletezünk.

A másik nagy terület Video Enrichment néven fut, ahol az AI szintén szöveget nyer ki, illetve felismer különböző objektumokat. Például ha meg akarunk mozgóképben tartalmakat keresni, akkor arra alkalmas. Egy konkrét felhasználási mód például, hogy keressünk meg videókban olyan villódzó fényt, ami epilepsziás rohamot válthat ki, és amit például bizonyos környezetben kötelező jelezni egy film elején. Egy másik lehetséges probléma lehet akár logó megjelenések mérése egy Forma1-es futam esetében.

Mivel az IBM-en belül mi Lab státuszban vagyunk, ezért a cégen belül más üzleti egységeknek is dolgozhatunk. Ennek eredményeként a közelmúltban jó pár nagyon érdekes projektet megnyertünk, amiknek a fejlesztése ide fog kerülni az IBM Budapest Lab-be, és ezáltal jelentősen bővülni is fogunk. Ezek az új projektek a Cloud területhez tartoznak, ami azt jelenti, hogy nálunk most csupa olyan fejlesztés van, amelyek az IBM jövője szempontjából stratégiailag meghatározó két területhez tartoznak (Cognitive Solutions, Hybrid Cloud).

A Weblabor 2003-ban rendezte meg az Első Magyarországi PHP Konferenciát. 2014-ben jött az első Craft Conference, aminek te voltál a főszervezője és kitalálója. Miért tartottad fontosnak, hogy Budapesten legyen egy a fejlesztői szakma helyzetét és lehetséges jövőbeli irányvonalait bemutató konferencia?

Most már talán furán hat, de akkoriban jóval nehezebb volt a számunkra érdekes előadásokhoz, előadókhoz, tudáshoz hozzájutni. Sok olyan kihívásunk volt, ami más itthoni cégnek nem. Részben innen is jött az ötlet, hogy kezdjünk el nemzetközi konferenciákat szervezni, hozzuk el a tudást ide Budapestre. Az eredeti koncepció kisebb, tematikus konferenciák szervezése volt, ebből lett az mloc.js, RAMP, Stretch. Alapvetően Ustream/Prezi koprodukcióban meg akartuk mutatni, hogy igenis simán meg lehet ilyet Budapesten is szervezni.

Nekem mindig is az volt a vágyam, hogy legyen egy több trackes, nagyon sok színű szakmai konferencia, ami lefedi az érdeklődési területeimet, amiben benne van a technológia is, de az is, hogy hogyan tudunk hatékony és örömteli szervezeteket építeni. Eleinte volt némi ellenállás ezzel szemben, mert ez azért a korábbiaknál is nagyobb kihívás és rizikó volt. A tematikus konferenciáknak 200-250 látogatója volt. Az első, három trackes Craft-nál úgy számoltunk, hogy legalább 600 főre van szükség a nullszaldóhoz, és ez is lett a célunk. Később kiderült, hogy ehhez igazából 800 főre van szükség. Végül 950 látogatónk volt, és egy olyan előadói gárda, ami már akkor nemzetközi szinten is kiemelkedő volt. 

Brutális meló volt összerakni. Akkoriban szoktam le a twitterezésről. Onnan indultam 2013-ban, hogy nem volt track recordunk, amire hivatkozni tudtam volna, de nagyon jó előadókat akartam elhívni. Összeraktam egy olyan mindmap-et, amiben minden volt, és amivel legalább azt ki tudtam fejezni egy előadónak, hogy komolyan gondolom. Írtam először tíz embernek, amire bejött egy csomó nemleges válasz, majd beesett néhány igen. Elsőként Douglas Crockford, a JavaScript „atyja” mondott igent, aki aztán a következő 10 megkeresésemben már referenciaként szerepelt, és így tovább. Körülbelül 400 előadót kerestem meg mire összejött az első Craft 3 trackjének az előadói brigádja.

Kik voltak a húzosabb nevek?

Bruce Eckel például, aki a mai napig az egyik legnépszerűbb Java és C++ könyv szerzője; Dan North, Michael Feathers, Eric Evans, Mary Poppendieck világszinten elismert szakértők; Gojko Adzic, a minőségi fejlesztés egyik fő szószólója; vagy Jeff Hodges, aki a Twitter berkein belül épít elosztott rendszereket, amelyekkel a feladatok és számítások egyszerre több számítógépen, párhuzamosan történnek.

Ma mennyien jönnek el a Craft-ra?

Ma már 2000 vendég jön el több mint 50 országból. Sokan visszajárnak, és azt mondják, hogy ez a világon az egyik legjobb konferencia amiatt, hogy nagyon diverz. Azt gondolom, hogy fejlesztőként nem az a dolgunk, hogy kódot írjunk, hanem hogy értéket teremtsünk az ügyfeleinknek, amihez nemcsak szakemberek, hanem jól működő szervezetek is kellenek, valamint erős soft skillek is. 

A lineup-unk azonos vagy jobb például a londoni QCon konferenciánál, azonban amíg mi 350 dollárt kérünk el a részvételért, addig ez Londonban 1200 euro. Mindig is az volt a célunk, hogy a tudást minél több ember számára tudjuk elérhetővé tenni, így például az előadások ingyen is követhetőek élőben. Több mint 20 meetupot szervezünk a Craft előestjein, ahol a Craft speakerei mindenki számára elérhetőek. 

Többen jelezték vissza, hogy ezzel a konferenciával feltettük Budapestet a technológiai térképre. A 2019-es Craft május 7 és 10 között lesz Budapesten, olyan előadókkal mint Adrian Cockroft, Dave Snowden, Dan North, Martin Fowler, Jez Humble, Mary Poppendieck, Michael Feathers, Randy Shoup és még sorolhatnám.

A Bridge Budapestet most is támogatjátok alapítóként?

Igen, és ez olyan szempontból is sikertörténet, hogy 8-9 éve a vállalkozó szó a sarki zöldségest jelentette, és általában egy erős negatív konnotációja volt. Amikor indult a Bridge Budapest, akkor csináltak egy felmérést az egyetemisták között, ahol pár százalék volt az az arány, aki multi helyett saját vállalkozást indított volna, vagy egy ilyen cégben szeretett volna elhelyezkedni. Mára ez sokat változott, és ebben a Bridge Budapestnek komoly szerepe van. Közben persze a „startuposdi” felkapott is lett. Tőlünk is több ember ment el, hogy kipróbálja magát egy saját kis startupban. Ezek a projektek is nagyon sokat változtak. Korábban gyakori volt, hogy van egy jó ötletem, aztán majd a Google megvesz minket. Ma már sokkal profibb csapatok vannak, kigondolt üzleti tervvel és sokkal nagyobb felkészültséggel, és maga a startup ökoszisztéma is nagyon sokat fejlődőtt ez alatt az időszak alatt.

Vannak szuper startupjaink, nemzetközi konferenciáink, sikereink. Mi hiányzik még?

Egy jó CEO képző elkelne. Sok mindenben jók vagyunk, egyre jobb fejlesztőink és csapataink vannak, de jó cégvezetőből kevesebb van. Amerikai egyetemeken ilyen téren nagyon jó képzések vannak, persze az onnan kiesők főleg a Szilícium-völgyet erősítik. Azonban ide is, regionális szinten is kellene több ilyen szakember.

A kutatás az NKA támogatásával valósult meg.